GP的双重角色
2014年07月01日 08:21
网站管理员07
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在PE界，在企业中担任董事的GP即是私募基金派驻其投资企业的“阿凡达”。在许多情形下，GP也如阿凡达一般，由于身份认同的因素，而不能兼顾，甚至损害基金或企业的利益，我们姑且称之为阿凡达现象。而这个现象是私募基金所面临的最大挑战之一，表现在GP投资的不同阶段。
在尽职调查和谈判阶段，GP扮演的是潜在的投资者和事业伙伴的角色。一方面，GP代表着私募基金的利益，他的任务是尽量提高投资回报率和压低投资风险。另一方面，GP 又需要把自身定位为一位企业家值得信赖的伙伴和对企业的未来成长有莫大助益的导师，这一点对从事风险投资的GP来说尤其重要。
不过，很明显，这两个不同身份不可避免地有矛盾。一个好的GP需要在上述二者中找到平衡，不过许多GP往往过分强调了其中某一个身份。最普遍的是，GP太过强势和咄咄逼人，往往会引起企业家的反感，其浅而易见的后果就是丢掉好项目，或者即使投资成功，也种下日后矛盾冲突的恶种。另外，在现实生活里，GP可能要在尽职调查阶段，花上几个月的时间与企业家和管理团队相处，GP很自然会建立起某种项目情结。在一些较极端的例子里，GP更深受企业家的个人魅力影响，最后盲目相信公司光明前景。
权衡利弊，在这个阶段，处理好与企业家的关系和取得对方的信任至关重要，是故，GP在这个阶段不能太计较或太占便宜，或者更贴切地说，开始时吃点小亏，是为了未来占更大的便宜。 在投资企业监察阶段，GP 已经实实在在是一个投资者和事业伙伴。一方面，他代表着他管理的基金，负责监察和督促被投公司的表现。在这个角色里，他必须要以事实为依据，只有这样才能确保公司的运作顺畅，及保证LP的利益。另一方面，他也要扮演一个企业家的长久伙伴、朋友和导师的角色，与其逐步发展公司的业务。
不可避免地，一些GP对监督者的角色太过投入，久而久之，企业家会觉得不受到尊重，或者处处受到掣肘，这就会在GP与企业家之间筑成一道沟通的厚墙。或者，GP只为自身和基金的切身利益着想，而不是顾及公司的整体利益，这只会打击企业家的工作积极性。相反，另一些GP则完完全全把公司交还给企业家，并事事迁就，这样的形势往往最容易产生有关公司治理的问题。另外，如果企业家作出不明智的商业决定，这样GP很可能不能及时做出反应；最为棘手的是有关融资的问题，虽然企业的业绩从不达标，企业家却可能用不同借口，一次又一次地向GP要求注资。这些都要求GP不能一面倒地依赖企业家作决定。
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