麦肯锡对话凯雷鲁宾斯坦：看好中印等新兴市场

　　凯雷投资集团（The Carlyle Group）的创始人及董事总经理展望了私募股权行业的未来前景、探讨了中国对重新平衡全球经济所起的作用，以及公共部门与私营部门在领导力方面存在的差距。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：人们会说，我们正处在经济复苏的初期阶段。您经常周游世界，您在世界各地有很多投资人。我们很想知道您对这次经济复苏将如何发展的看法。

　　大卫·鲁宾斯坦：很少有人能预测经济衰退的严重程度，或者确切指出它将持续多长时间。因此，对于任何有关这次经济复苏的力度将会有多大，或者可 能会发生什么事情的预测，都应该持谨慎态度。没有人真正知道未来将发生什么事，这一点很重要。尽管如此，我的感觉是，在世界各地，这次经济复苏正以不同的 方式在进行着。美国经济复苏的走势不错，但还不像我们所希望的那样好。今年，我们的经济可能会增长2%～3%。但我认为，我们将会遇到非常严重的债务问 题。这次经济衰退给我们造成的债务仍然有14万亿美元。我们每年还有1.6万亿美元的财政赤字。我们公布的失业率是9.7％，但如果算上已经有了非全职工 作而仍在寻找全职工作的人，实际的失业率大约是16.5％。而且我们的货币也存在严重的问题。我认为，在欧洲，经济增长可能会比在美国更慢。北欧国家—— 或许英国和爱尔兰除外——的经济增长大体上都相当不错。但我不确定南欧各国的经济是否会有任何实质性的增长；其结果是，在最好的情况下，今年整个欧洲的经 济增长率可能将达到2％～3％。或许总的增长率只有1％～2％。在最近已变得非常重要的亚洲和其他新兴市场，每年的经济增长可能会达到5％～10％。其结 果是，世界各地的许多投资者确实都希望在这些地区大量投资。因此，中国、印度、巴西、土耳其、沙特阿拉伯、韩国、台湾地区都是重要的新兴市场，而且我认 为，它们可能都会发展得非常不错。我们发现，中国已成为世界上最大的单一新兴市场。由于其庞大的规模，以及我们在中国经济中随处可见的创业精神、对私募股 权的支持、巨大的发展机遇，没有哪个国家能望其项背。目前在中国，我们有45名全职的中国本地员工在为我们工作，他们通过我们拥有的各种基金进行交易。我 们拥有三只定投基金、一只收购基金、一只成长基金、一只房地产基金，现在还有两只人民币基金——因此，我并不认为，你还可以在中国配置太多的资金。我确实 不希望自己的竞争对手也去中国，并且实施投资，但是，现在中国的市场竞争要比过去更激烈一些。而且，这种竞争并不仅仅来自在中国投资的全球私募股权公司， 或是美国私募股权公司。现在，中国的本土企业可能是我们在中国的最大竞争对手。

　　《季刊》：鉴于已经发生的所有这些变化，以及监管可能会（或可能不会）发生的变化，当您考虑你们拥有的所有投资组合，尤其是在美国以外的投资组合时，凯雷集团是如何反思其风险评估方法的？

　　大卫·鲁宾斯坦：当你在海外投资时，政治风险是你始终应该牢记在心的事情。坦率地说，我认为最大的政治风险在美国。在世界上其他一些国家，有时 你可以更好地判断它们将会做些什么，而且这些国家比美国更可靠。但可以肯定的是，在所有国家都存在政治风险。你永远不知道一个国家的政府在权力更迭时可能 会做些什么。

　　我们在世界各地都有人帮助我们评估风险，实际上，我们有很多人员专门在研究政府、了解政府，他们帮助我们的投资团队评估某项投资是否有意义。

　　《季刊》：那么，您怎么看一些发展中市场？

　　大卫·鲁宾斯坦：到2014年，新兴市场的GDP将会超过发达市场。因此，将这样一些市场还称为“新兴市场”实际上已经不再公平合理。如果到 2035年，中国成为世界上最大的经济体，那么，你还能将其称为一个新兴市场吗？到那时，印度可能会成为世界上第二大经济体。我们还能将其称为一个新兴市 场吗？新兴市场的概念已经有点过时了，我认为，我们确实需要将那些已经脱颖而出的新兴市场国家——像中国、印度、巴西、土耳其、韩国和台湾地区——与那些 规模小得多，而且在一段时期内还不可能成为经济大国的新兴市场国家区分开来。

　　目前，我们认为，最大的新兴市场是中国、印度、巴西、土耳其、台湾地区、韩国、沙特阿拉伯。非洲国家对我们这些人具有很大的吸引力。我并不认 为，你可以在非洲撒哈拉以南地区或在南非配置那么多资本，但我们的确认为，随着这些国家开始进一步开发它们的自然资源，将会有相当大的机遇。

　　《季刊》：有一个国家您没有提及，就是俄罗斯。您如何看待俄罗斯？

　　大卫·鲁宾斯坦：我们曾经两次在俄罗斯开设办事处，但我们又两次关闭了这些机构。我认为，西方的私募股权资金在俄罗斯没有像在其他国家那样大的 机会。而其中的原因之一是，在俄罗斯有大量的过剩资本，当然是由那些金融寡头们持有，他们并不真正需要我们的资本来开展交易。我想说，在像中国这样的国家 中，他们也并不真正需要我们的资本。在这一点上，我认为，中国真正想要的是专业知识与技能、业务关系、管理技能。他们希望做的是，将私募股权的运营技能和 技术手段，以及西方公司的业务关系引入中国，教会中国人如何在西方做好这些事情，然后，当西方人向他们传授了这些技能后，中国人或许就能在西方做一些与我 们所做的相同的事情。因此，他们其实并不真正需要我们那么多的资本，而他们容忍我们的资本进入，是为了获取一些我认为他们真正想要的其他东西。

　　私募股权业：行业前景

　　《季刊》：随着私募股权行业的继续演变，您是否认为该行业将成为像凯雷、黑石、KKR等少数规模较大公司的天下，而那些中等规模的公司可能会被排挤出局？或者，您认为资金扩散化——以及由此造成的公司扩散化——的趋势将持续下去吗？

　　大卫·鲁宾斯坦：我认为，如今要发行一只新基金或成立一家新公司非常困难。另一方面，我并不认为多年前就开始从事私募股权业务的很多基金或公司 会崩溃或倒闭。有些公司可能会倒闭。有些公司的跟踪记录可能表明，作为经济衰退的结果，这些企业损失惨重，而且它们无法筹集到新的资金。我想，你将开始看 到，一些规模较小、处在某些利基领域的公司会被一些大公司收购，而且我确实认为，一些公司在自己所在的领域可能将不再拥有它们曾经有过的支配地位，因为关 于它们的业绩记录不再像以前那样好，或者它们再也无法筹集到过去那么多钱。

　　另一方面，我确实认为，那些大型私募股权公司，那些规模最大的公司——KKR集团、黑石集团、凯雷集团、德克萨斯太平洋集团（TPG）、阿波罗 全球管理公司、贝恩资本——将会集聚所能获得的、更大比例的资本，我想，这是因为它们的品牌会使投资者比较放心。所有这些公司都挺过了这次经济衰退，而且 状态都相当不错。我认为，所有这些公司都将成为我所说的“替代投资基金的经理”。它们将不仅仅是私募股权公司。现在，它们将会拓展自己的产品范围，因此， 他们不仅拥有私募股权基金，而且它们可能还拥有房地产基金、基础设施建设基金、不良债务基金、信贷基金，以及五花八门不同类型的基金。对冲基金。对冲基金 的基金。私募股权基金的基金。它们可以利用自己的品牌声誉，帮助销售世界各地的这些基金，而且还可以“收购”能够管理这些基金的一流人才。事实上，我认 为，在5年左右的时间内，所有这基金和公司都有可能成为上市的公共实体。

　　《季刊》：当您说到公共实体，您认为将有多少公司将会上市？您认为，一个由企业创始人组成的小团体是否有可能始终保留一定数量的股份？

　　大卫·鲁宾斯坦：嗯，我认为，那些大型全球私募股权公司——再说一次，其中大部分都是美国公司——将会部分上市，因为需要有收购一些公司的金钱，我想，利用一只上市股票的资金来支持此类公司来进行收购以拓展自己的产品基数，是有可能的。

　　其次，这些金钱使你能够留住和招聘员工，尤其是如果你的竞争对手有这些金钱来吸引人才时，你更需要这样做。第三，对企业创始人的货币化是一个不 容忽视的重要因素。这些全球私募股权公司的创始人可能大部分年龄都在55～65岁之间。在某个时候，他们希望把自己创建的企业变成钱，而且我认为，公开上 市（IPO）方式有助于企业的货币化。它还有利于减少企业创始人拥有的股份，并有可能使财富在公司内广泛分配，也许，这是一种健康有益的事情。因此，我认 为，由于所有这些原因，在不太遥远的将来，我们可能就会看到这些公司上市。

　　《季刊》：当您谈到许多其他的私募股权公司——当然，还有银行业——的时候，您是否认为，亚洲是下一个大竞技场，而当有些私募股权公司还在等待所有事情自己走上正轨时，人们将会抛弃其中一些公司？

　　大卫·鲁宾斯坦：所有的大型全球私募股权公司或多或少都由美国拥有。我不知道这种情况是否会持续下去，因为到某个时候，世界其他地方的人就会说，“我们这里也应该有占全球主导地位的私募股权公司。”

　　二战刚结束时，美国的GDP占全世界GDP的48％。现在我们大约占22％。因此，世界可能会说，“美国只占有全球GDP的22％，但所有全球 私募股权公司的总部都在美国，为什么会这样？”这种情况可能会改变。凯雷集团是一家美国公司，刚开始的时候我们只在美国投资。现在，我们在美国以外的投资 比在美国国内的投资更多；我们在美国以外从事投资的员工比在美国国内更多。

　　管理经验：交易的艺术

　　《季刊》：随着时间的推移，凯雷集团的规模已变得越来越大，因此所涉足的地域也变得更加广泛，有更多的员工、更多的系统，等等。从刚开始创业时只有你们几个人，到一个非常、非常多样化，分散在世界各地的企业，你们是如何进行管理的？

　　大卫·鲁宾斯坦：我们所有人正在做的就是抓紧时间做些准备。显然，我们正在关注其他全球性公司以及它们所做的一切。在我们公司，我们倾向于做的 就是集中控制所有的投资决策，所以我们有权力集中的投资委员会——不是一个委员会，而是几个不同的委员会，由它们来审批交易。因此，为了确保我们对质量的 控制，所有的交易都必须由供职于这些委员会的、经验丰富的人员集中审批。其次，我们确实有培训计划，范围广泛的各种培训计划，使员工了解我们关心什么，我 们如何看待作为我们业务重要组成部分的道德观念，并确保在公司中有一种共同的企业文化。我们将这种文化称为“同一个凯雷”。每个人都是企业的一部分。无论 你在企业的哪个部门工作，你都是凯雷的组成部分。这就是同一个凯雷。我们还努力确保公司的员工在会议或培训班中定期聚会，以确保他们知道自己在与谁一起工 作。同时，我们也会激励员工。我们会注意到那些与公司中其他员工（无论这些员工在公司哪个部门工作）良好协作的员工，而且我们会以奖金和其他薪酬形式对他 们进行奖励。因此，通过许多不同的方式，我们努力灌输一种共同的企业文化。我们通过许多不同的方式方法尝试管理。我们确实通过投资审批流程对一些事情进行 集中式管理，此外，招聘流程也主要采用集中式管理。

　　《季刊》：凯雷集团一直拥有著名的三驾马车“DBD”——你们三位（David Rubenstein， Bill Conway, Dan Daniella）的合称。您一向喜欢畅所欲言，您用不着在外面从事社交活动，但您们在企业内部一起非常出色地共事。

　　大卫·鲁宾斯坦：的确，在凯雷创立以来的大部分时间里，一直是我们三个人在运作，而且我们确实相处得非常融洽，其中部分原因是因为我们各自负责 不同的领域。Bill Conway主要监督大部分投资活动。Dan Daniella监督各种运营活动，以及我们的房地产能源业务。而我主要监督筹资活动，可能还负责一些招聘工作和企业战略前景方面的事。我或多或少地一直 是公司的门面，因为我一直乐意接受采访和发表演讲。但是，我们每个人都是平等的伙伴，并且我们每个人都要定期对所有事项进行磋商，尽管具体领导责任可能是 由一个人来牵头。如果你是一家上市公司，说你们有三个首席执行官，这就会很麻烦。我们也认识到这一点。这不是承认我们准备上市，甚至也不表示我们将会上 市，但如果我们要上市，我怀疑我们可能不得不对自己的模式做一点改变，只能有一个首席执行官，或者指定我们其中一个人担任首席执行官——或从公司内找其他 人担任这一职务。

　　毫无疑问，只要有三位创始人在前台指挥，其他什么人将很难成为名符其实的首席执行官，但我们认识到，如果其他什么人成为首席执行官，我们可能就必须退居二线。不过，我们现在还没有决定此事，部分原因是我们还没有决定公司是否要上市。

　　《季刊》：从不同的管理风格，以及你们拥有的不同类型企业中，您真正学到了什么——而且随着时间的推移，发生了哪些变化？

　　大卫·鲁宾斯坦：第一，当你收购一家企业时，你确实不知道它将来会发展得多么好。关于你将赚到多少钱的预测，95％以上都是错误的。在企业的前 景将会如何好，或者可能如何糟的问题上，我们恰恰会猜错。第二，如果你从一开始就没有一个优秀的管理者，你必须找到一个。如果某个人在最初的一年左右时间 里不是一个非常优秀的管理者，那么，他——或她——今后可能也不会有多大起色，因此，你或许应该换帅。对于有关经济形势的假设，对于那些你在自己的预测中 采用的假设，你应该慎之又慎。有些人常常假定，一些经济体始终都会一帆风顺地发展，这样的假设可能是一个错误。收购那些确实拥有一种优秀文化的企业非常重 要。确保自己公司的员工都知道如何增加价值——这也非常重要。确保当你做尽职调查时所看到的数字是准确的，以及确保当你收购一家企业工厂时看到的会计账目 是真实可靠的。我想说，我们犯过各种各样的错误，我们犯过所有可能会犯的错误，但总的来说，我们还是做得相当不错。

　　在公司成立以来的大约23年中，我们投资的所有资金——差不多600亿美元的资本净值——获得了平均约为30％的毛内部回报率。因此，我们做得 对的时候要比犯错误的时候更多。而且，我想更多关注一下我们所犯的错误，因为我想看一看我们哪些事情做错了——有哪些交易我们应该做却没有做，或者有哪些 交易我们不应该做但还是做了。我倾向于要重视自己所犯的错误。但是，显而易见，我们所做的成功交易要比不成功的交易多得多。

　　《季刊》：你们是如何在承诺投资之前洞察到一家企业是否真正够格的？

　　大卫·鲁宾斯坦：从开始考察一笔交易到交易结束，酝酿期大概是6个月左右。现在，如果你有一年或两年时间来考察一家企业，你可能会了解到更多情 况，但酝酿期的平均时间大概就是6个月。因此，在此期间，我们要雇用咨询机构。它可能是一家会计师事务所，可能是一家律师事务所——专门保险分析师，以及 各个不同领域的专家，他们可以使我们了解这家企业各方面的情况。显而易见，我们在管理上也要花费很多时间。我们谈论竞争对手。我们谈论客户。没有一种万无 一失的方法，显然，有些人的确会犯错误。但更多的时候，各种收购交易、私募股权交易将会成功完成；而部分原因是进行了广泛而充分的尽职调查。与风险投资交 易相比，私募股权交易往往成功率更高的原因是，你有很长一段时间去做尽职调查。你可以考察可预测的现金流、现有的管理结构。一般来说，风险投资项目在管理 结构方面更不成熟，其创意可能并不切实可行，而且可能并不能产生真正的现金流。所以，这就是为什么成功的风险投资交易在数量上往往也比较少的原因。在每十 个风险投资项目中，有八个都不成功。有两个可能会成功。而在收购项目中，我想大概十个有九个都会成功。

　　《季刊》：对于大多数企业来说，当前的一个热门话题是内涵式增长。为了实现这种内涵式增长，这些企业就需要创新，您是如何主动思考创新问题的？

　　大卫·鲁宾斯坦：当你考察一个新兴企业——也可以称为成长型企业，或新兴的成长型企业，或诸如此类——的时候，你就是在考察它们是否具有足够的 创新性，能从一个相对落后的企业真正成长为一个真正盈利的企业。对于这些类型的企业，你要考察其创新性——它们是否有一两个好创意，能够真正使企业更上层 楼。在更为成熟的并购交易中，你对创新的关注往往不及对高效率的关注。你希望使企业更高效地运营。也许它们可以在某些方面降低成本。也许它们可以进行补强 收购。对于一些规模较大的企业，你往往不会过多关注创新，也许在一定程度上，我们现在这样做了。但我认为，你可以看到，更多的创新来自这些年收入 1,000万～4,000万美元，利润数量或许极不起眼的新兴企业——事实上，如果它们有一两项创新能够生效，发展到一定程度，它们就能真正成长为主导企 业。我们的做法往往是，花大量的时间进行尽职调查，评估它们这些还处于设计开发阶段的创新是否有可能实现。

　　《季刊》：当您考虑自己拥有的各种不同的企业，尤其是分布在世界各地的企业时——显然，它们有许多不同的本地文化，有许多不同的习惯做法，等 等，在当地交易团队的地方自主权——即使最终审批权仍由美国总部集中行使——与帮助你做出正确决策的所有这些不同的微妙差别以及所有其他事情之间，您如何 保持平衡？

　　大卫·鲁宾斯坦：这些交易团队往往会产生它们自己的创意。你不可能对每件事都完全实行集中控制，因为你的集中控制越来越严格的话，就会挤压当地 员工，他们就会不高兴。如果你有一支非常、非常敬业和富有才华的员工团队，并且他们非常擅长谈判交易，他们就会希望拥有一些自主权。如果你的员工不想要任 何自主权，只是按照总部的指令来做所有的事情，那么，他们就不是你所希望能代表你的那种人，由此可以推测，在与那些他们正试图收购东西的人谈判交易时，将 会表现得软弱无能，就像与你打交道时，可能表现出的一样。因此，你需要强硬的员工。你需要愿意与你争辩、与你辩论的员工，因为如果他们不愿意与集中审批投 资的委员会成员辩论，他们大概也不会与自己的首席执行官辩论，而这并不是一件好事。

　　企业与社会：重新定义公共服务

　　《季刊》：当您思考私募股份行业时，您如何考虑自己刚好正在进行的投资对社会或环境的影响？

　　大卫·鲁宾斯坦：嗯，毫无疑问，许多年来，很多私募股权投资者关注的是获得良好的投资回报率，我们只需要告诉自己的投资者那些不错的投资回报 率，我们就能从这些相同的投资者那里获得更多的钱。我思考得越来越多的是，我们已经认识到，如果你只关心内部回报率，你可能会损害自己的利益。因为到头 来，其他人——与你共事的利益相关方——将不会感到高兴。我们需要有一个更好的理由，来证明我们也在纳税，我们也很在乎对环境的关心，我们也很重视对社会 负责的投资原则。我想，私募股权行业参与这种行动可能稍微有点晚，但它现在正在迎头赶上，而且我认为，我们现在做得相当不错。就我们凯雷集团自己而言，我 们一直对某些领域的投资慎之又慎，而对其他一些领域则不投资。例如，我们不对烟草业投资。我们不对酿酒业投资。我们不对赌博业投资。我们不对手枪制造投 资，诸如此类。我们对某些行业的投资一直很谨慎，因为我们对这些行业不满意，不希望与其有牵连。一般来说，我们会设法投资于那些我们认为会提高相关经济体 的生产力，并增加就业机会的企业。对于收购那些我们只能通过削减工作岗位，或将工作离岸外包来赚钱的企业，我们不感兴趣。

　　《季刊》：请谈一谈社会责任对您个人来说意味着什么？

　　大卫·鲁宾斯坦：当我满54岁时，我从书上看到，平均来说，像我这种年龄的人可能还会再活27年，因此，我意识到，我已经走过了自己生命里程的 三分之二，我可不想把我生命的另外三分之一仅仅耗费在赚更多的钱上，然后等着我的继承人把钱白送掉。因此，我决定，在我的有生之年，我将尝试尽我所能地捐 出钱财。所以，我决定要深入参与许多慈善领域的活动，尤其是那些曾经使我受益的领域：曾经使我受益的学校，曾经使我受益的各种事业，对我所在社区很重要的 一些事情。我深入参与了资助教育事业，深入参与了资助表演艺术，深入参与了资助医学研究，深入参与了资助我认为对我们国家很重要的其他一些领域。我想，人 们在比较年轻时，对进入公共服务领域仍然非常感兴趣。我已经签署了资助哈佛商学院一项培养计划的协议，向在肯尼迪学院攻读工商管理硕士（MBA）和公共管 理硕士（MPA）联合学位的人士提供奖学金。该计划旨在鼓励人们在他们职业生涯的某个时候，进入企业工作，以及进入公共服务领域工作。其目的是表明，你可 以使这两种类型的职业生涯水乳交融。我确实鼓励人们进入公共服务领域。我认为，在年轻时从事这一工作比较容易——或许，年轻时，你在政府工作可以比在私营 部门有更多的责任感——然后再出来赚钱，如果你能赚到的话，然后，也许在人老了以后，你还可以在公共服务领域做一些事。

　　但是，从我进入政府供职的时候到现在，一件很重要的事情是：当我在20世纪70年代进入政府时，如果你想为自己的国家服务，通常你就要在政府中 工作。你可能会在军队、和平队，或在联邦政府服务。而现在有许多NGO——非政府组织，它们为我们国家提供范围广泛的公共服务，你可以在这些非政府组织中 供职，做一些非常有益的工作，或者创建自己的非政府组织。因此，我认为，如今许多希望从事公共服务的人并不认为他们必须进入政府工作。如果他们想在公共服 务领域做点事，我鼓励他们不一定非要去政府部门不可。

　　每个人都负有一种社会责任，应该使地球比你来到这个世界时更好一点。所以，当我死后，我希望人们会说，我做了一些事，使这个世界在一两个方面变 得更美好了一点。而且，我希望，无论自己的孩子可能获得多少财富，他们都会负起同样的责任，并且以同样有益的方式来使用这些财富。

　关于领导力：弥合公私分歧

　　《季刊》：在当今的商业环境中，您对领导人和领导力有何看法？

　　大卫·鲁宾斯坦：毫无疑问，与几年前的情况相比，现在美国各地崇拜商界领袖的人已经越来越少。在20世纪70年代和80年代，我们的首席执行官 开始变得像摇滚明星一样风光。但是，我认为，如今没有像我所希望的那样多的金融服务业领袖，因为在经济衰退中，他们中的很多人都遇到了麻烦。遗憾的是，我 确实感到，我们在一定程度上已经把商界领袖“妖魔化”了。我认为，在某种程度上，美国政府实际上在暗示，如果你赚太多的钱，如果按照政府的标准，你的薪酬 太高，你肯定就有某些事做错了。其结果是，现在，很少有企业领导人还愿意像过去那样与政府打交道。美国政府体制的优势之一，就是具有私营部门工作经历的人 士可以自由地进入和退出政府部门。我认为，我们的政府通过雇佣具有广泛私营部门工作经验的人士而受益无穷。而且我也认为，我们的私营部门也因拥有政府工作 经历、然后进入私营部门的人士而受益无穷。现在，愿意从私营部门进入政府高层工作的人越来越少。如今，我认识的大多数最有才华的商界人士，都不会考虑进入 政府工作。这是令人遗憾的。

　　《季刊》：您过去在公共服务领域的工作经历对您有何影响？

　　大卫·鲁宾斯坦：嗯，我过去非常幸运。当时我还是个年轻人。27岁时，我就成为了美国总统的国内政策助理顾问——这是一个我可能当时并不胜任的 职务。但是，在白宫工作，为美国总统提供咨询意见，使我感到非常兴奋和激动。而且，我的确学到了很多关于公共政策和世界事务的知识，如果当时我一直从事法 律工作——这是当时可能的选择——将不可能学到这么多东西。现在，作为一个60岁的人，当我审视自己时，我认为，公共服务的经历对于拓宽我的视野非常有好 处，使我了解政府如何运作以及我们国家与其他国家的关系。我不会用在白宫的4年工作经历去与任何其他东西交换，即便当时我有挣大钱的机遇，也是如此。我很 高兴我曾在白宫工作。不过，另一方面，我并不渴望重新回到政府去工作。

　　《季刊》：当你们在执行人才管理流程和招聘流程时，你们倾向于寻找那些真正拥有某种公共服务背景的人才吗？

　　大卫·鲁宾斯坦：私募股权公司已经有点形成了惯例，要雇佣那些毕业于名牌大学，在投资银行企业工作两年后，获得工商管理硕士（MBA）学位，尔 后在私募股权公司有一两年的工作经历的人，然后，才去招聘他们。我认为，现在我们越来越倾向于寻找那些具有运营技能，以及财务技能的人才。而且，由于政府 正日益成为我们生活中很重要的一部分，因此，我们可能需要有具备更多与政府打交道技能的人才。与10～15年前相比，现在我要花费更多的时间与世界各地的 政府打交道，因为这些政府正越来越关注私募股权公司在做的事情；越来越关注投资公司在做的事情。我认为，了解政府在思考什么，以及它们与私募股权公司有何 关系是很重要的。因此，我的确也很关心这些类型的技能。但是，总的来说，我正在寻找的人才应该具有良好的整体素质。如果你是一个人才，而且愿意努力工作， 那么，无论你是否曾在政府部门工作过，对我来说，都没有太大区别——尤其是当我要招聘年龄在30岁以下的人员时，更是如此。现在，如果我要招聘年龄在40 岁、45岁、50岁的人员，他们的职业生涯上已经更为定型了。那么，我就要评估他们
的政府关系、政府职责和政府知识对我们公司是否有帮助，或者，与某个年龄相同、但具有私营部门工作经验的人相比，招聘具有公共服务背景的人是否真的不那么有用。

　　我希望寻找的人才应该具有某些技能，但并不仅仅局限于他们为政府服务的那部分技能。我要寻找的人应该很聪明，但不是天才。天才是很难相处的。我 要寻找的是具有聪明才智的人；愿意勤奋工作的人；懂得如何与别人和睦相处的人；能够自我控制的人；想要创造财富的人——他们希望创造财富，但并不一定挥金 如土，他们创造财富是为了其他目的——他们希望成为比自己所在实体更大的体系中的一部分。我要寻找的人能真正控制自我，但也希望用自己的一生干一番事业， 他们通过创造财富，并最终将这些钱财用于社会慈善事业，从而使自己真正成为我们这个国家有价值的公民。

　　《季刊》：问您最后一个问题。在您的职业生涯中，您曾经获得过哪些最佳忠告？

　　大卫·鲁宾斯坦：我想说，我自己一直努力信守的忠告是：尽量使自己成为组织中不可或缺之人。精通一门学科，确保你比其他任何人都更了解它。能始终控制自我。确保与其他人和睦相处。尝试与别人分享荣誉。确保自己不会一根筋干错事——你不要为错误的理由去发财。

　　此外，当你确实在钱财方面获得某种成功后，一定要回馈社会。确保你因为自己拥有的财富而使社会变得更美好。我已在尝试做一些这样的事，或许做得还不够完美，但我会继续做下去，我会努力做得更好。