“全民PE”和PE大跃进-1

        最近，不管是PE圈,还是社会民众，大家都热衷讨论有关“全民PE”和大跃进的话题。最直观的表象是钱多，动辄几十亿规模的新基金不断成立，特别值得一提的是，今年上半年创投市场的投资金额，已经超过去年全年。

　　目前的PE市场，不仅包含传统的PE公司、券商直投子公司，还包括大批的草根PE。从表面上理解，全民PE，意味着大量业余投资者参与其中，也就难免推波助澜吹大泡沫。

　　但PE作为社会资本、人力资本和金钱资本的组合体，其本身就决定无法全民化。PE得以存在和发展，不仅是因为PE有钱可投，更重要的是可提供增值服务，譬如提升企业管理运营质量、优化企业结构，从而最大限度地放大潜在价值的提升空间。成功的PE，在分享所投企业成长果实的同时，亦使特定创业者和企业家分享了他们的经验与智慧。

　　对于一些机构而言，即使短期采取了“大生产”的大基金模式，也必须考虑到底该用什么样的模式来管理一个庞大的PE机构才是可持续的。

　　目前，中国的PE还处于发展的初步阶段，大部分的PE基金都尚处于资金募集和项目投资阶段，未到退出回报期。因此，不管是“全民”还是大跃进，都有待市场的最终检验。

　　PE的时代起步

　　很多人在讨论PE泡沫，但很少有人细究PE在国内的发展史。

　　2005年以前，中国经济高速增长了20年，涌现出一大批高速增长的新兴科技型企业，类似于阿里巴巴、腾讯、分众传媒、新浪、搜狐，它们创造了资本神话，创业者们也转眼之间身价倍增。外资创投凭借强大的金融体系、更好的技术，分享了这些公司成长的盛宴，而国内资本却受制于人为的制度壁垒，与它们失之交臂，令人扼腕叹息。

　　2005年，股权分置改革启动，这让许多人期待，因为它真正开启了对拟上市公司股权投资的时代，价值投资在大陆资本市场适逢其时。可能是经历过海外和香港市场的洗礼，我们明白在全流动格局下，大蓝筹的估值定价逻辑，所以在大蓝筹时代开启的前夜，我们果断出手，战略性锁定了全流通这个历史性机遇，成功参与和分享了一级市场和二级市场之间的系统性的利润空间。

　　2006年，那是一个遍地黄金的年代，金融类大蓝筹公司股价惊人的便宜。就像没人能预知明天，也没人能想象几年之后一样。在当时，尽管君盛对未上市的金融股股权投资充满信心，尽管投资标的和机会都很明确，但真正认同的人却很少。因此，当君盛的第一期基金面世时，规模只有4000万。

　　2007年，全流通时代来临，中国民众开始认识新的财富工具——股权投资。2008年，全球资本市场风声鹤唳，股市跌倒最低点时，君盛3号基金仍为投资者赚取了36%的净收益。

　　2009年，创业板推出，股权投资造富效应震撼市场。

　　2010年是PE在国内风生水起之年，PE泡沫和全民PE开始在各种场合流传。

　　现在来看，整个PE行业很风光，但2009年之前，这个行业是苦多乐少。1999年，当时盛传创业板要推出，一时间仅深圳一地就冒出了300多家创投，而到了2009年，活下来的不到十分之一。大浪淘沙之后，很多人永远沉没了。

　　团队无法大跃进

　　君盛投资成立于2003年，作为市场的早期参与者之一，君盛见证了这段历史。

　　早在《合伙企业法》公布之前，君盛即以信托的方式开始发行股权投资基金，是国内最早以信托方式从事股权投资的机构之一。与信托公司的合作，使君盛从一开始就形成了规范透明的对外信息披露传统。

　　君盛相信，万事万物都有其永恒的发展之道，规律是最值得敬畏的主宰。无论市场如何狂热，无论诱惑多么强烈，只要不符合经济、金融、行业规律的，都不会去盲目跟从。

　　KKR（私募股权投资巨头）是君盛推崇的标杆企业，在与大摩、美林、雷曼兄弟这些华尔街大鳄的厮杀中，KKR这个成立于1976年的后起之秀，始终坚持寻求低估值交易和创造现金流的两条铁律，抵制了无数充满诱惑的收购机会，最终在风险巨大的市场中发展成为最有影响力的机构。

　　KKR成立10年后，虽然管理的资产池高达590亿美元，但仅有6位一般合伙人和11位专业投资合伙人，全公司人员不到70人。

　　有人说人脉资源是金融业的核心竞争力。君盛却认为，PE投资有其行业特点，团队才是公司最富价值的资源。PE机构最核心的要素——团队，不是通过跑马圈地就可以成就的。

　　真正进行股权投资，并不只是高负荷的脑力劳动，更是日以继夜的体力透支。数量保证质量，有比较才能挑到高质量的项目。大工作量的投入意味着高淘汰率，君盛跟进的项目最终只有3%能够成交，这就要求PE从业者必须有足够的体力与心理承受力。

　　PE是一个充满机会的行业。但一个公司要长久做大做强，还有一个更为重要因素：能把团队成员的潜能激发出来，并长久地留住并发挥其专业才能，这需要好的机制。

　　这一行业，靠的不是政策垄断，不是政府特许，也不是雄厚的注册资本。如果主要是用自身的资本投资，永远成不了优秀的PE。

　　以君盛的团队建设为例，君盛实行的合伙人制，有两个目标：第一是让核心业务骨干都能够分享公司的业务成果；第二是让业务骨干都能参与到公司重大事务的决策过程中来。具体做法是管理公司业绩报酬的40%都由团队来分享，剩余的60%按全公司合伙人的股份来进行分享。作为创始人股东，刚开始我的股份比例超过40%，希望未来的五年以后这一比例可以降到10%以下，这就意味着公司已经成为精英荟萃的团队。我希望君盛公司的品牌存续超过创始人的自然生命周期，成为百年老店。

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