雷士成施耐德入华最大败笔-1

事情正朝最坏的方向发展。雷士董事会曾连续数天开会却并无共识，其创始人、前董事长吴长江重回雷士亦变得渺茫。失去灵魂人物的雷士工厂已罢工数周，供应商、经销商亦不得不预谋另起炉灶。其业绩已遭腰斩——曾连续两年成为港交所最佳表现股票的雷士风光不再。2010年、2011年营收分别增长54.3%、24.9%之后，受内讧事件拖累，雷士2012年上半年盈利已下降了50%。五月末至今，其股价亦跌去30%。

惨淡背后并无胜利者。为了夺回大股东地位，吴长江曾融资买入雷士股票合计4826万股，不料股价却一路下跌，吴被两次强制平仓损失近8000万港元。软银赛富首席合伙人阎炎亦被匿名信举报操纵雷士股票意图趁低吸纳，其声誉亦大大受损。股价下跌更导致施耐德所购雷士股票大幅缩水——从购入价4.42元高位一路跌至1.41元。更糟糕的是其已失去信任。这个持股仅9.2%的产业投资者在财务上貌似并不强势，却却早已与员工、管理层、经销商、供应商均势如水火。在罢工当天，反对者甚至在横幅上写满了“施耐德，滚出雷士！”

对施耐德全球副总裁、中国区总裁朱海来说，这真是尴尬时刻。此前，朱曾称沟通是其强项，并称合资双方的冲突往往是国情及文化差异所致，而一旦以共同利益为基点极易达成共识。，此外，他还强调称自己在沟通方面从未失手过。朱以炫目的履历著称——其1996年加入施耐德，2009年，这个不会讲法语的中国人成为施耐德首任华裔中国区总裁。在此期间，其领导的业务连续数年以30%的年增速扩张。

但雷士内部闭门会上，朱却被形容为“冷漠、高傲”。会后，有一封署名为“雷士照明全体员工”的“致施耐德电气总部的函”中，指责朱海等人存在投资失策、管理不当等，并称其“个人能力低下，为人虚伪、欺骗和愚蠢”。

路径失效

自1970年代末入华至今，施耐德仿佛得到某种神谕，以强势并购几乎重构中国电气市场，仅2005年，其就成功收购、参股20余家细分市场的领军企业，所到之处抗争、诉讼、非议不断。长久以来，朱海一直是施耐德“合资控制模式”的得力干将。施耐德的中国路径曾亦被朱海描述为三部曲，即投石问路、不同形式与其合资、大规模并购及独立投资。

施耐德所惯用手法是控制并购对象或者合资者的经营权与销售权。先是派驻总经理等中高层团队，次之全面接管渠道，增强市场把控能力。在经营上，施耐德则多以高价格采购配件、高额技术使用费、高管年薪、增资压力等迫使合资方稀释股权乃至退出。以往类似“合作—亏损—增资—控制”的手法屡试不爽。 在逐一取得细分市场的垄断地位后，施耐德可坐享超额利润。

雷士之前已有前车之鉴。早在十多年前，施耐德就曾与上海机床电器厂、上海人民电器合资，施耐德规定其不得生产竞争性的产品，不得开发同类新产品，最终雪藏其产品及品牌并取而代之。另一个合资伙伴德力西亦已完全施耐德化。合资之初，施耐德就罢免超过200名德力西管理者，在重大战略性问题和日常经营事务方面，施耐德亦“生杀予夺”——德力西所产的6类产品不仅被严格限制出口，而且仅在施耐德同意下，借助施耐德的分销网络销售。施耐德还设定了周密的技术保护条款以遏制其研发实力。

对于雷士，施耐德亦如出一辙。年初，施耐德将雷士关联企业恩盛电器并入囊中之后，很快将其副总经理级别及高层团队十余人系数替换，其销售则借道雷士网络，与其产品左右互搏。2月，朱海曾提议精细化管理，并向各运营中心和部门被派驻调研小组，在为期两月的调查中，朱得出了雷士尚处“人治阶段”的结论，为其大面积介入埋下伏笔。5月末，吴长江辞任后，朱火速将“施派”背景的张开鹏、李瑞和李新宇任命为雷士CEO、副总裁急海外业务总经理。空降团队亦开始全面插手雷士管理。这引发了雷士管理层的极度反弹，并指责空降团队高薪却不作为而导致雷士既定战略无法实施。一路下滑的业绩亦证明这一点，每年6月处于旺季的雷士会有3至4亿的订单，而现实不及1亿。另被诟病的是施耐德系高管李新宇2011年9月在朱海推荐下进入雷士担任副总裁，任职数月竟无一单的贡献。

被诟病的还有“夺权”。知情者称吴辞职后，朱海曾多次亲自参加运营会议，并提出以后雷士工程项目交由施耐德负责，理由是后者经验更丰富。朱甚至称：“你们做小工程就可以了，大工程就不要做了，你们也做不了。”而雷士此前已搭建有关工程项目团队，朱的介入意味着雷士的前期投入有去无回。施耐德急不可耐的力求迅速获取雷士的优质销售渠道及工程市场份额，但如此明显的利益侵蚀很快遭到分销渠道及大代理商的抵制。

在雷士员工看来，施耐德欲控盘雷士已“昭然若揭”，但在照明领域，施耐德并无话语权亦难以服众。知情者称施耐德此前希望涉足照明项目，但屡屡失败。究其原因在于其产品并无终端竞争力——在渠道内，雷士开关若改换为施耐德开关即需溢价超过30%，但市场却不买账。吴长江曾经一度出面帮助施耐德铺货超过8亿元，但时至今日，这些产品仍旧滞销在仓库中。在反对者看来，施耐德并不“感恩”。

强人吴长江的个人魅力与管理能力令人忌惮，对施耐德来说，更为忌惮的是吴的渠道控制力。依靠人格魅力与利益捆绑，2006年，吴曾在“股东政变”中反败为胜。此后，吴再度强化渠道关系，不惜自己出钱帮助经销商拓展专柜，甚至为渠道提供银行信用担保。如此，雷士多达36个运营中心及3000个经销商皆听命于吴——在现有的渠道格局之下，雷士一地运营中心垄断着区域内所有照明产品的分销业务。与施耐德坚持奉行一个地区多个代理商的“博弈模式”，雷士的“垄断模式”完全是反其道而行之，其渠道商与施耐德缘何势如水火不言自明。

相关阅读：