快钱前世今生！百度收购快钱？
快钱还有对手吗? “不能说没有对手，”关国光说，“我们最大的竞争对手，千万别忘了，不是支付宝、不是银联、更不是银行，我们最大的竞争对手是任何形式的低效率。纸币是我们最大的敌人、纸质的票据也是我们最大的敌人，顺丰每天运的东西也是我们最大的敌人。其他那些只是我们的同业人，偶尔互相埋伏一下、冲突一下，这是经常发生的，这不是根本敌人。” 2006年，关国光曾说，快钱能做成一个市值100亿美元的企业。在他的老家广东顺德，也有一家同样级别的公司——顺丰。这家以快递商业票据、信函著称的公司，2010年营收120亿，员工8万人。1993年，当王卫在顺德的地下室里创立顺丰的时候，关国光正在美国亚利桑那州写程序、卖保险、熬更守夜以便通过一次又一次考试。这是两个从未谋面的对手。 昨日有消息称，百度将收购第三方支付企业快钱，收购金额高达20亿元。百度和快钱双方对此消息均不予置评。不过，根据公开信息，在快钱成立后不久，快钱即与百度建立战略合作伙伴关系，向百度的“按业绩付费”及“电影搜索”等业务提供在线付费平台、向百度的客户及消费者提供诸如银行卡交易、在线付费以及查询交易数据及历史记录的账号管理服务。 目前，BAT均已布局第三方支付并在互联网金融方面下一盘很大的棋，但相比较阿里的和腾讯，百度已经被远远的落在了后面。如果该消息属实，BAT在互联网金融方面的格局之争将会升级。 《创业家》杂志曾在2011年6月刊的封面报道了快钱。当时，包括快钱在内的27家第三方支付清算公司刚刚收到了《支付业务许可证》，民营支付得到了中国式承认。 做为一家网易系创业的公司，快钱创始人关国光的野心是做一家百亿级美金市值的公司，他对快钱的规划是2011年快钱的支付规模要达到1.2万亿元，2015年将是10万亿。从目前来看，快钱的发展显然并没有达到关国光的预期，如今又传出委身百度，让我们不由得去探究快钱的前世今生，也借此机会去思考百度有了快钱能否在互联网金融领域逆转胜。 第三方支付公司“快钱”靠什么赚钱?它的敌人不是支付宝，不是中国银联，不是银行， 它的敌人是一切纸质的东西以及顺丰快递。它要建立一个虚拟的金钱帝国。它会是第一家上市支付公司吗? “快钱”有多快? 2011年5月6日，北京香格里拉酒店。“中国支付清算协会第一次会员代表大会”现场。 快钱创始人关国光坐在前排，西装笔挺，表情严肃。就连茶歇的时候，他也没有离开座位。国歌响起来，他看上去不像个商人，倒像是个肩负存亡大任的民意代表。 关国光，47岁，广东顺德大良人，留美硕士，前网易高级副总裁。他并非少见多怪的人，在他将近20年的从商履历中，也不是头一回参加有司长级别官员出席的会议。之所以郑重其事，大约是因为他已经清晰地意识到，再不用过多久，自己就将要迎来此生最大的一次成功。眼光即将得到认同，艰辛即将得到补偿，7年的努力没有白费。 最重要的是，这真的只是一次“革命”的热身。中国金融支付行业很有可能就此迎来历史的一页。 20天之后，故事就在同一个大厅里发生了。 2011年5月26日，27家第三方支付清算公司(八成为民营)收到了中国人民银行通过邮寄颁发的《支付业务许可证》。颁发时间(市场猜了至少5年)和方式都出人意料，符合人民银行的一贯偏好。随后，这些公司中的大部分都在自己的网站首页发布了大红喜报。 民营支付得到了中国式承认。 快钱支付清算信息有限公司(以下简称“快钱”)的喜报上写的是“双喜临门”，它数天前还成为了刚刚成立的中国支付清算协会的常务理事。它更应该庆祝的显然是它所获批的业务类型——货币汇兑、互联网支付、固定及移动电话支付、预付卡受理、银行卡收单——它们几乎就是中国人民银行本次许可范围的全部。就此而言，只有一家公司可以媲美，它的名字听起来要熟悉得多。支付宝。 2010年，中国网上第三方支付(不包括银行)规模超过1万亿元，相当于当年GDP的四十分之一。其中，按照艾瑞咨询的估算，支付宝占据一半，大约5000亿元，快钱将近700亿元。快钱的网下支付(主要是基于POS机的银行收单)规模接近4000亿元(快钱创始人和CEO关国光称其2010年总支付规模为4500亿元)。简单地看，这家6年历史的公司，是又一个支付宝。 最好不要把这个看法说出来，它会遭到关国光的耻笑。“你们不要太迷信支付宝，就像当年不要太迷信那些门户网站一样。”关国光明明白白地给马云下了战书，“我倒是愿意挑战支付宝，有本事把淘宝切掉跟我们练呀。” 在关的设想里，2011年，快钱的支付规模将达到1.2万亿元，2015年将是10万亿：“我们国家的资金流动是GDP的36倍(中国人民银行发布的2010年相关数字为1663万亿，则当为GDP40倍)，谁去搬这些钱呢?GDP再翻一番达到美国水平呢?” 如果这是狂想，那么电子商务和继之而起的支付革命应该都根源于此。 快钱为什么这么快?与支付宝、财付通不同，快钱没有自己的电子交易平台;与中国银联、银行、中国移动不同，快钱没有固有的庞大用户群体。在争夺激烈的同类网上支付公司里，它又是一个后来者。它本来没有机会。 这个为电子商务创业的公司很快发现，电子支付不等于电子商务。电子支付对应的是不带定语的“支付”本身而不是“电子商务”。比起前者所能涵盖的范围，后者可以忽略不计。电子支付本为电子商务而生，是为市场找到的手段，但是从业者们在互联网上停了下来，守株待兔，执著于为既有手段找市场。这算一个了不起的发现吗?看上去，关国光只往前走了一小步，就找到了“36倍GDP”的增量市场。 所有的电子支付手段仅仅是手段，可以随物赋形。“支付永远是寄生服务。” 如关国光所说，没有金融产品不可以复制，越来越多的公司正在向“综合支付”渗透。但是现在，由于经营范围许可的存在，大门暂时关上了。“喘气不能在外面喘，要在里面喘，才有时间重新规划。”许可证发放前，关国光对《创业家》说。 这意味着短时期内快钱可以毫无顾忌地全方位进攻，而业务许可范围相对狭窄的竞争者只能防守。“我不相信有单独的网上支付公司，我不相信有专门的网下支付公司，我也不相信单独有一家叫移动支付公司。”关对发展战略的阐述很容易被幻听成大规模入侵的号角。快钱成了这个行业的共同敌人。快钱会以它们为敌吗?你一定会听到关的笑声(即使它只存在于关的心底)。 “你又错了。”他一定会这么说。 想象比知识重要 丁磊没有卡，但他抱了一大堆现金，很豪爽地从背包里掏了一堆人民币给服务员。多年之后，很难说是不是这个场景点拨了关国光的想象力。跟卡和人民币有关的一桩新生意就要开始。 1999年夏天，香港，还是香格里拉酒店。似乎关国光人生的每一个关键时刻都跟这家著名酒店有关。 在这里，美国贝尔斯登公司分析师关国光和网易创始人丁磊有个约会。这是他们第一次见面，丁磊希望关国光来网易工作。通电话的时候，听得出来，丁磊正在酒吧里，周围吵得很，他大喊：“融资!融资!” 关国光事先订好了房间，但他没有想到，丁磊竟然就这么戏剧性地出现在他的视线里。 “那时候国内没有卡，住店要拿大陆人民币现金押在柜台，然后才给钥匙。丁磊没有卡，但他抱了一大堆现金，很豪爽地从背包里掏了一堆人民币给服务员。” 多年之后，很难说是不是这个场景点拨了关国光的想象力。跟卡和人民币有关的一桩新生意就要开始。 “面对胡同，别人只能看到胡同，而我能看到胡同的对面。”2008年，关国光对媒体说。之前一年，快钱网上支付的份额已经超过了它的一些前辈，比如首信易支付(创立于1999年)，易宝支付(2003年)，网银在线(2003年)，而另一些，比如云网(1999年)，则变成了统计中的“其他”。 还只是网上支付，快钱2007年开始的面向传统企业的线下支付并未包括。直至今日，咨询公司对电子支付的统计对象还集中在“网上支付”，它们对“胡同的对面”视而不见。 现在，即使关国光说自己可以透视可能也会有人相信。但是2004年，他还没有这么好的视力。 “靠直觉。”他说。 关的经历大概可以说明他不是故弄玄虚。1990年，读了一年上海交大船舶制造专业研究生后，26岁的关国光放弃“夕阳产业”，自费赴美国亚利桑那大学攻读工业管理。读硕士的3年中，关编写过软件，卖过保险，并由此通过了特许金融分析师(CFA)资格证书考试。然后，他来到了华尔街，进入一家私募基金，做投资，受亚马逊股价1个半月从200美元到400美元的刺激。 关希望类似的故事能在中国发生。在他做投资的6年里，与其同龄的张朝阳创建了搜狐(1996)，比他年龄小的丁磊和王志东先后成了网易(1997)和新浪(1998)的创始人。华尔街带给关的不仅是财富，还有对待新兴产业的态度：想象比知识更重要。 行动比想象更重要。 1999年，关国光认识了丁磊，与人合伙投资网易300万美元，并担任高级副总裁，继续帮助网易融资。2000年，网易早搜狐半个月在纳斯达克上市，关希望发生的故事如愿发生，并将在3年后比亚马逊更为惊心动魄。 关没有等那么久。2001年初，他退出网易，互联网的冬天开始(当然跟他无关)，关重新开始投资生涯，进入医药、制造等传统行业。 2004年，关国光40岁，有很多钱，和一个回忆。5年前他与丁磊在香港初次见面，后者背着一包现金进行各种消费。丁磊的问题已经由信用卡解决，关看到的是正在迅速兴起的电子支付。 作为投资人，关一直在注视支付领域。在网易的最后一年，关国光参与了网易无线和游戏业务的建设，领略到没有渠道向用户收费的痛苦。通过手机代收的费用可以高达所收金额的一半。“相当于你不用做门户，但收的钱和门户的一样多，而且你还可以跟很多家合作。这么暴利的行业，一定有新的竞争者进入。” 关看到竞争者多起来。像往常一样，他最初的想法只是投资一家现有支付企业。在考察了首信易、环迅、银联电子支付(CHINAPAY)等中国最早的支付公司后，他决定还是自己亲自来做。2004年4月，关国光和何海文、姚猛一起，以“留学生”的身份正式创办了上海快钱信息服务有限公司，注册资本101万元人民币。 “这些企业我看了七八家，我会问，5年以后这个市场会怎么样?没有一个人能说得清楚。我不需要很精细(的描述)，至少你知道那个方向。没有一个人说得清楚。那你怎么分配你的资源?你今天干什么?下个月干什么?还是说随波逐流?” 其中一些公司不断变化自己的模式，“每天都在改”。“我们做投资的时候最怕的就是管理层天天变，说我又要做一个新的东西了，这种基本上都会死掉的。创业企业永远是被撑死的，不是被饿死的，因为他什么都想干，不能专注。不能专注是因为他没想清楚能干什么。” 在关看来，他早年考察过的公司今天还存在的，从市场份额而言，“都没落了”，根本原因在于，“它们不知道自己要去哪，只是先做而已，并不知道这个东西今后的未来是什么。没有一个人认识到，这是一个什么机会。” 这是一个什么机会呢?关国光认为华尔街给了他正确的思考方式：“这是一个信息技术和金融服务相结合的机会。信息技术跟媒体结合就是门户、搜索，跟零售结合就是当当、淘宝，跟旅游结合就是携程，如果跟金融结合，会变成什么样?它的规模比门户、比我们能看见的都大得多得多。” 那些不幸的被关考察过的公司的模式显然不足以驾驭这样的机会。“它们定义的市场太小了。” 那么，2004年是抓住这个机会的最好时机吗? “不是。”关说。“我觉得你这个判断是错的。我认为创业过程是感性多于理性的过程，如果理性过程多的话他不会做，投资人也不会投。干嘛投一家亏损企业呢?工科和学基础科学出身的这些人，写商业计划的时候非常严格，而民营企业家忽悠程度比他们都强，两者都可以成功，但比例上感性(成功)远远大于理性。要敢于追求梦想，这比理论重要。我充分相信爱因斯坦这句话，想象比知识更重要。” 关也曾经试图从微软、从艾柯卡拯救克莱斯勒的故事中寻找创业方法。“有一个身临其境的感觉：如果你在那个地方大概知道门在哪、窗在哪。但是当你真正走到那儿的时候，你发现窗不在那儿、门也不在那儿。创业初期，应该更多地靠直觉。” 这一次他是来真的。为了省钱，关国光把快钱的办公室安在上海北京西路国立大厦的电信大楼里。房间很小，贴墙白了一圈办公桌子，可以坐10个人，光纤直接连到了电信机房。就在这样一个小房间里，关国光和他的团队一直待到2004年底。 傍大款 2005年，某家银行门口。关国光搬了一张小板凳，跟银行职员扯起了糊涂账。 “你们要干什么?” “开个网关，签个合同。” “你们卖什么东西?” “我们不卖东西。” “不卖东西到这儿干嘛?” “我们不卖东西，我们想办法让客户卖东西。” “哦，明白了，你是想帮我们做推广啊。你把你的客户拿过来不就行了吗?联上我们不就行了吗?” 关国光41岁。他被当成了企业推销员。事实上，他扮演的也正是这样的角色，只不过他要做的事情太与众不同，别人都搞不懂。这使他看起来有点儿像个骗子。 “我们2005年干的事情，就是高举高打傍大款，把信誉打上去，让别人能相信你。”关国光强调说，“做支付最初难的是什么?先有鸡还是先有蛋?没有银行跟你合作，你就找不到企业客户，没有企业客户银行就不跟你合作。关键是傍大款。” 听了这些让人心潮澎湃的教训，姚猛决定辞职到上海加入快钱。 姚是关国光在网易时的部下，后赴英国读金融硕士，2004年听到关的召唤时，正任职联想投资。 “来的时候，我也没有特别地把这个事情想清楚。”姚说。他认可关对于支付行业前景的宏大叙述(关今天的回顾可能已经掺杂了多年来的认识，但不会完全无中生有)，但是如何实施，“一直到我工作很长一段时间，也不是很清晰。” 显然，姚符合关对最佳创业者的定义(二人均为工科出身，是怎么摆脱理性的呢?)。“有创业者告诉你他们一开始就很清晰未来是怎样的吗?”姚说。“就像VC投早期，最关注的是人，对我来讲，光这一条就足够说服我过来了。” 关的魅力可见一斑。1年后，关的另一位网易部下周萍从戴尔中国(任公关总监)加入快钱。在她眼里，关“偏学识，有战略”。 现在，靠直觉聚在一起的创业者们开始感到头疼。姚负责网站设计和撰写用以融资的商业计划书。前者有网易的经验，轻车熟路，后者简直就是要做无米之炊：2004年，电子商务还在饱受嘲讽，只有几十亿元交易规模，而且有机构预测了10年后这个行业的悲惨前景。姚猛顺着预测放眼望去，即使市场被快钱独占，交易手续费1%，也难以上市。姚很沮丧：“你做的要是这么小的市场，就没什么意义了。”当然，计划书还是如期完成，“想象比知识更重要”。 具体操作，快钱也只能从业内既有的网上支付模式做起。当时网上支付公司分为两类，一为支付宝(2004年底从淘宝独立)，有自己的购物平台和用户;一为首信、云网、网银在线为代表的纯网关型支付公司，与各银行做接口，为需要的商家提供网上支付通道，不接触商家的用户。创意均来自2002年被eBay收购的PayPal。 快钱做不了支付宝，又敏锐地看到纯网关型支付公司的价值会随着同类公司的增多和银行后台的集中而降低(上述公司如今的市场份额已被归入“其他”)。如果周萍下面的说法属实——2005年，京东、当当、卓越等购物网站的逐渐壮大让快钱意识到它们终究会与淘宝构成竞争，因此会对支付宝向外扩张造成障碍——那么，今天包括京东在内的淘宝外用户中断与支付宝的合作就是对这一判断的印证。 快钱选取了中间道路，在纯网关型公司的基础上开设与支付宝相仿的虚拟账户，用以收集其所服务的商家的用户信息。支付宝有淘宝的内生用户，纯网关型公司以与银行合作的难度为壁垒高枕无忧，快钱的选择来自有过门户网站经验的创业者的本能。“不知道关键的模式在哪儿，”姚猛说，“但是我们有一个概念，就是要有用户，要有黏性。” 当然，一切梦想都要落实到银行。与银行谈判的艰难在中国尽人皆知。关国光甚至要给银行职员从头讲解什第么是电子支付。 2005年1月，快钱的第一个产品，基于Email和手机号码的支付平台上线。有了产品，关国光的生存直觉告诉他：首先要建立公众对这个新的支付公司的信任，要“高举高打傍大款”，与大品牌合作。 擅于此道的周萍及时来到。2005年3月，快钱启动覆盖20个城市的品牌宣传。6月，快钱开通国际Visa和MasterCard在线交易功能，服务覆盖全球30亿张银联和国际银行卡。接着，是百度、搜狐、建行、招行、中移动、国美，等等。这一活动持续了两年。中途，2005年 8月，快钱得到第一轮投资，来自投资机构DCM和半岛资本。那一年，第三方支付公司增加到四五十家，网上支付规模发展至近200亿元。 关国光至今感谢朱海龙，好耶广告是快钱“傍大款”后得到的第一个大客户。 “中学生市场” 2007年的一天，关国光突然来了心思，他打开电脑，向母亲讲解自己的工作成果。这当然有点儿炫耀的孩子气，不过母亲摇了摇头。 “她说，网银我用不了。学生倒是能用网银，但没多少消费能力啊。我母亲有消费能力，又搞不懂浏览器终端。每天多少多少笔交易，一笔交易15块钱，那有什么用啊。你得每天多少多少笔交易，每笔交易一万块钱。” 做快钱已经3年了，关国光开始思考，如何从“傍大款”到“傍能花钱的人”。 2007年下半年，快钱开始做线下业务。在关国光看来，这是一个叫做“中学生市场“的升级版市场，并且更能挣手续费。 很快，网上支付就出现了竞相杀价(手续费)的恶战，这是同质化服务的必然结果。 京东商城原来是网银在线的客户，因为要求手续费过低网银在线被迫放弃。“大家都在抢地盘，”网银在线CEO赵国栋说，“我觉得网络支付这块其实没什么地盘可言，商户都不是忠诚的，你就是赔钱也没有价值，哪天有更低的价格它立马就跑了。”2009年金融危机过后，网银在线进入了外贸行业，为一些婚纱、电子产品等外贸商提供支付服务，利润比原来高很多。赵找到了一个避风港。 2006年4月，光速创投、DCM和半岛资本为快钱带来了第二轮投资。尽管有了继续竞争的资本，关国光对网上支付行业的现状仍然不满。他对媒体说：“90%的人都挤在角落上做网关业务，没有创新。你说在做支付，绝大多数企业不是在做支付，是在做批发业务。就是同一条街上的两个联想专卖店。” “信息技术和金融服务的结合”，关国光当年想象的那个广阔无边的支付行业变成了一潭死水。 有一天，当关的母亲对他所演示的网上支付表示不懂时，关恍然大悟：她是有消费能力的人，但是不用网上支付，那些使用者大多是学生，能有多少消费能力?“要想办法开发新的非浏览器终端，让有消费能力的人使用。” 这时候，快钱团队发现了另一个秘密：即使是在电子商务网站里，网上支付也只占30%，大量的交易使用的是货到付款。紧接着，更多的线下需求被发现。一些传统企业比如服装公司也在网上卖产品，但更大的交易量是在线下。 不仅如此。与这些传统企业接触，快钱发现了更大的宝藏：原来支付还可以深入到一个企业的上下游，它的供应链和分销系统。支付企业甚至完全有能力为客户做供应链金融(即使它不亲自做，也可以为企业向银行担保)。这是一个比较起来电子商务完全可以忽略不计的市场。 快钱更新了自己的后台系统，将包括PC、手机、固定电话、POS机在内现有消费者覆盖量最大的支付终端都接入进来。快钱把自己从网上支付公司定义为电子支付平台。 “我们跟支付宝有个很大的差别，”周萍说，“支付宝拥有用户上的先发优势，所以它就会跟商家说，你接我吧，可以带给你用户。我们给商家提供的是解决方案，我们告诉他我有网上支付，有电话支付，也有POS，可以一站式解决，可以帮助他覆盖更多的用户。” 2007年，快钱开始把更多的资源向传统企业倾斜，为它们开发更多的应用，致力于提高它们的财务效率。 “有的行业做得好不错，有的做得不好。”一位业内人士评价说，快钱刚开始重点开拓连锁零售业，现在一半的营收来自分销领域。 姚猛在快钱四面出击阶段曾经亲自谈过一个小零售客户。签完合同之后，姚猛有一年时间没怎么关注它。后来一查数据，发现交易量翻了十几倍。姚猛一惊，马上打电话给客户。 “不可能我给你装个POS机，你得交易量增加那么多吧。” “你都不关心我。我都收购了好几家连锁店，把店开到其他地方了。这还要感谢你。” “哎，你家底厚，财源广进，跟我有什么关系。” “开连锁店最主要是控制资金，否则不敢收购扩张。你们帮我解决了这个问题。” 这个电话让姚猛很宽心，觉得自己做的事情还挺有意义的。不过，关国光却是眼前一亮。 “你想想看，你是老板，如果有600家店，每天的收款情况你是不知道的。小店长把钱放在保险柜里，你也看不见，看见了也调不动。一个很土的老板，要掌握他的行销，收款时非常重要的，600家都得看得见，谁也别想给我藏。” 关国光坐在陆家嘴的办公室里，窗户外头依稀能看见密密麻麻的投行大楼。他越说越来劲，比划着给我们举例子。“我们实时掌握……收益的点数比网关高多了……高多少，不能说……” 关国光突然少见地闭了嘴。我们问他，快钱眼里的高中生到底是谁。他说：“这个不能说，这已经挑战到我们的根本了。” 这或许就是关国光不愿意详解的“中学生市场”，或者只是它的一部分。关说，当年三大门户网站都认为自己占据的是大学生为主的高端市场，结果，中学生用户为主的腾讯成了中国最大的互联网公司。“电子支付领域最重要的是增量竞争，不是存量竞争。”关说。“我们国家整体的资金流动量，谁能拿到1%，谁就是市场上的绝对老大，就是谁能发现支付领域的中学生。还是傍大款，傍能花钱的人。现在我们的客户不像网商进来一个月几百万、几千万(元)，一进来就是上亿、上几十亿的量。” 目前，快钱的解决方案已经应用至航空、教育、保险、物流、数字娱乐、网上购物、零售等多个行业。《创业家》查询快钱的工商资料获悉：快钱2007年总营收2132.22万元，亏损2873.5万元;2008年总营收为6451.12万元，净利润293.80万元;2009年总营收1.3261亿元，净利润2965.15亿元，当年快钱对外公开的交易规模超1000亿元。关国光称，2010年快钱交易规模为4500亿元，2011年将达1.2万亿元，据快钱2009年的营收、利润水平推算，快钱2010年总营收约5.97亿元，净利润约1.33亿元;2011年总营收约15.91亿元，净利润约3.56亿元。 快钱的敌人 2011年5月27日，北京金融街广场。 当关国光面对镜头的时候，他几乎就跟当年考GRE的时候一样自信。上世纪九十年代初，他还是少数的出国求学者。现在，他创办的快钱家拿到牌照的中国支付企业之一。它将是这个行业第一家IPO的公司吗? 关国光愿意向支付宝下战书。他突然腾空跳起，作势要向前奔跑。不过，慢点儿，就关国光看来，甚至马云都还不是他最大的敌人。 “我看着顺丰的车到处跑，搬什么东西呢?就是搬美国的B2B信息啊，商业票据。我的意思是，电子货币早就存在了，根本不用印。奥巴马在后台说敲进去多少个0，一按键，这就变成消费能力了。” 言下之意，快钱最大的敌人是顺丰，是纸币，是所有用纸印就的东西。关国光腾跃而起的地方，他要再造一个虚拟的金融世界。 中国进入现代商业社会的两条高速公路，物流和支付，都是民营公司推动修建起来。 “我们是一帮外行人干内行的活儿，”关国光说，“阴差阳错也有机会，原因是你在箱子外面看，你看到的是银行在箱子里看不到的。” “当年中国的银行不能做(电子支付)吗?都能做，为什么他不会做这块?因为它的机制决定了，它不可能像第三方这种草根的公司进去精耕细作把这个行业做大。就像互联网网站，你说政府类的网站做不了吗?”周萍说。 2006年创办汇付天下的周晔(原银联电子支付公司ChinaPay总裁)对此的看法是：“你让航空母舰像游艇一样灵活那不是扯淡吗?” 对于民营支付本身，关国光也颇多批评。在他看来，从业者大多并未理解支付行业的本质。他们或以行业或以技术为壁垒，全不知均不堪一击。在关国光(你现在觉得念这名字会咬着舌头吗)眼里，不存在技术(它们并非高科技)的区别：“我只看我的企业用户覆盖的用户群范围是什么。如果他需要POS机就给他POS机，如果他用电话我就给他电话，这是由他来定而不是我定的。别忘了支付永远是种寄生服务，我不卖东西，我必须让我的客户成功我才能成功。他卖的货要比以前多，他的用户覆盖比以前多，我们才能成功。” 不存在行业的差别。“跨行业通用性的解决方案本身覆盖各种类型的变化，远远多于你做的所谓的垂直解决方案。行业有些特殊性只是数据交换的格式不一样，分销一个杯子和分销一张机票没有根本差别。” 所以，“你不能去赌单一行业，这样很危险，除非你真正有本事把这个行业锁上多少道锁。但同时还带来一个问题，你锁了多少道锁之后他能给你提供10倍、20倍、1000倍的增长吗?不能。你的精力肯定就是去把围墙加高，而这些资源应该去干什么?应该去开拓市场。整体市场在扩张的时候，你的市场份额和话语权在急剧缩小，等市场再翻10倍，我就是不赚钱砸(你)一年我也把你干掉了，你往哪里逃?你没地方逃，那是一个自欺欺人的想法。”如此看来，网银在线的避风港名不副实。汇付天下的特色之一是为基金直销提供支付服务，为得到许可努力了4年。按照关国光的想法，想必也仅仅特色在“许可”。 更为重要的，是在高速增长的时候建设“根本性团队”。否则市场一旦真正开始放量，“你即使看得见也做不到”。“我仔细看了一下这个行业，”关说，“没有花精力建立高端团队的。”甚至支付宝也如此——它太信赖先天优势了。 所谓“根本性“团队，就快钱而言，简直是个全明星阵容。据周萍介绍，航空差旅业务负责人刘军，曾在网银在线和我爱卡网工作;银行合规部门副总裁，曾在国家开发银行、德意志银行和渣打银行工作;销售副总裁，曾在微软工作;产品副总裁，曾专门给银行做软件和银行系统外包;运营副总裁，曾在GE工作。 “快钱有12位副总裁，分别来自跨国公司、金融服务机构和互联网公司。他们曾亲手将4家10亿元以上的公司推到美国上市。”她说。 |
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