创业者自白：我的互联网医疗项目

　　Jeff Novich以一种少有、诚实的内省，分析为何他的数字化医疗公司最终创业失败，这个公司原本是研发“医患沟通平台”(Patient Communicator)，为医生进行患者的客户关系管理的门户网站。动脉网找到了他最初发表于2013年1月的自白，当年创业失败的惨痛教训：

　　我的父亲是一名全科家庭医生，2009年他请我帮他开发一款产品，能让他的病人通过网络访问他而不再是通过电话。这个简称为PC(Patient Communicator)的医患沟通平台是基于这几方面而建成：患者门户网站+医生的客户关系管理系统+业务管理系统，这套系统完全改变了我父亲的业务。随后在2012年1月，我成为第一批加入Blueprint Health的创业者，这是一家医疗科技孵化器，是TechStars公司的一个分支，我和联合创始人Larry Cobrin一起用了3个月时间试图让这个医患平台商业化。

　　我们所有的努力，包括数百个推销电话、数以万计的邮件、研讨会、福克斯新闻直播、广告，同时利用我们自己的人脉以及Blueprint Health 公司的圈子——最终成果是获得了一位付钱的医生用户(他后来破产了)，再就是与一家小型的从事了20年电子病历(EMR)的公司达成合作协议。

       我们又花了3个月设法筹集资金，拜访了40多个投资者，但最终我们决定放弃，之所以做出这样的决定，以下是我们的理由：

　　没有首席技术官

　　这是列表的最后一条，因为我认为这是我们失败的原因中最不重要的一条。我们需要一位全职、现场办公的首席技术官来复制及改进产品。当我们发现对此有意的医生，我们必须考核成本来权衡所有的改进及调整。这并不是成功的科技公司应该做的。你需要每天都有个重要的合伙人角色不断完善产品。对各种功能进行测试，看到什么能赚到钱就先干什么。正如大多数创业公司一样，我们没有足够的智慧做这些决定。初创公司初期将遇到的挑战是，为很多自己的发展计划提供资金，而不是为产品开发提供资金，这始终将会阻碍成功。

　　我希望我的经验感受这对医疗创业者能有帮助。我虽然对行业气馁，但我知道有很多有才华的人正在努力改善这些，而这对大家都有好处。在医疗保健行业看到的最令人沮丧的事情之一是信息的快速流动和潜在的挽救生命的真正合作其实并没有发生。也许医疗企业家能推动行业朝着正确的方向。

　　Jeff Novich曾多次创业，已经将十几种产品推向市场。之前，他在一家汽车服务公司Groundlink担任移动产品经理。他还是社交学习应用Grockit的所有者，这家公司最近刚被卡普兰(Kaplan)收购。

　　业务>产品

　　PC最初为我父亲的业务涉及的产品。着手十分直截了当，我从来没有评估过病人对门户网站的市场需求。要想把给特定用户设计的产品进行商业化，推向市场，其实是一件非常困难的事情。

　　我记得我在产品研发的那两年里，我经常问我父亲：“爸爸，XYZ这些特性是其他医生也希望自己的办公室能用上的吗?这些也是其他医生需要处理的吗?”我父亲的答案通常是肯定的，这助长了我的想法，让我觉得我们所开发的这个产品会有广泛需求。同时，我从来没有真正花时间试探其他医生，看看是否有人也想这样做并使用PC。其它的一些加入Blueprint Health的公司也都以评估某个产业中的需求或痛点为起点，这也解释了为什么其中很多公司还没有开发出产品。

　　坚不可摧的黑箱

　　我了解到，典型的医生办公模式在一个顽固的“黑箱”中运作，也就是说，医生不会改变哪怕一点点他们的基础设施。他们不愿意尝试任何影响工作流程的新技术。他们固执地保留80岁的老秘书Betty、转盘拨号电话、纸图表、传真机、10人制的工作人员，而销售一套PC则意味着我们会打破那个黑箱，让内部和外部都进行重整：医生将需要调整行为，工作人员需要使用新的系统，患者们将不得不学习新的网站。事实证明，不经历一场斗争，这些根本就不会发生……或者，就电子病历(EMR)而言，如果没有大量的政府补贴来鼓励医生加入21世纪的电子病历，我们也不会争取到大量用户。

　　正如一名销售员告诉我，这是一场地面战。打赢战争的秘密是什么?给这样的黑箱提供服务，还得获得明确的回报。 ZocDoc启动时并没有触及办公领域，他们只是说，“付250美元/月，我们将处理三、四十个新病人。”如果医生要处理这些患者的纸质表格和传真机的开销太高，那是他们的问题。同样与Five O Clock Record公司的一笔交易，并没有任何触及原有工作流内的费用，反而是在这个黑箱之外操作，在他们和律师事务所、要求医疗记录的保险公司之间进行。他们管理这些需求并收费，也参与行动。秘书Betty仍然要把Jon Smith的病历拿来坐在一台传真机前工作12小时(这是一个“黑箱内部”的任务)，但至少发出请求和收费将在网站进行处理。

　　我父亲的运作只是例外，而非典型

　　与几乎所有曾与我交谈过的医生不同的是，我父亲欢迎新术，并乐于进行不懈的尝试，改善业务运作。他期望优化一切，很乐意尝试转换到一个新的计费系统，只要这个新系统能提供更多价值，而其实一个典型的医生办公室会多年使用相同的技术，害怕或是不愿意做出改变。我父亲会理性务实地思考如何降低成本。他会学习新技术，缩减员工，并转向做更多的“文秘”工作。而我对市场的假设大多基于对我父亲在技术方面的非典型运作、非典型的前景而做出。

　　医生拖累了技术接受度曲线

　　我们在市场上发现，医生们通常都是技术采用的“落伍者”。尽管他们可能会买最新的iPad，但是这并不会转化为提高经营效率或意愿以适应他们的工作流程。PC“医患沟通平台”依赖于医生能理解与患者更多接触意味着更多的收入、更好的结果、大量节约。问题是，医生们几乎从来没有改变过自己的运作流程。他们紧抓传真机，依靠员工电话应对，(至少是我父亲的经验)宁愿停止他们的业务或是加入不饱和的团队业务，而不是控制和更新他们的运作以获得最佳业务。

   　医生们遥不可及

　　除非你已经有了一个清晰的分销渠道或者合作伙伴，否则得到医生的重视真得凭好运气了。医药、保险、医院、团体业务等等都花着大价钱试图获得医生的关注。医生们通常被“卖给”很多企业和服务，所以你需要找到一种办法绕过这些噪音进到医生的耳朵里。但医生习惯了获得夏威夷高尔夫之旅、提供午餐之类的活动(可能比以前少，但这种思维定式仍然存在)。我们想尽办法找机会与医生交谈，这几乎不可能。坚持固然重要，但代价值得吗?即使我们筹集到资金，又会如何清除这种障碍?(依靠电子病历的伙伴关系……?)

　　患者门户网站已经商品化

　　大多数的电子病历都在类似的系统下运作。我们的产品可能比这些患者门户网站领先了五年(我们见过几十个这样的网站，全都很可怜)，但这并不重要。电子病历将患者门户网站视为一件微不足道的小事而加入(通常用户体验很差)，医生们通常认为这些应该是免费的，或者非常廉价。告诉我一个用患者门户网站的医生(除了大医院内的，也不是牙医)，但我能告诉你5000个不用门户网站的医生。我们发现，对于这样的产品而言，通常医生和市场认可的价值很低。所以他们没有使用它，他们估价大约50-100元/月。我们拜访了数十个EMR服务商，他们有相似的判断。其中一个EMR服务商坚持以20元月费与我们合作!可是同时，我的父亲能在这个行业用15%的管理费用不雇佣职员，给患者提供优质服务而不增加成本，这都得归功于使用了PC。我确信PC的价格在200-400美元/月，但我没能做到。

　　拥挤的市场

　　我们最初是从产品起步，在与世隔绝的状态下开发这种“患者通讯器”的。我应该告诉我的父亲尝试找找看当年的市场上是否有什么能做到他想要的75%的产品。如果我们当时真的这样做了，我们可能永远也不会开发PC。如果那时我们仍然坚持开发，我们也能充分了解我们的区别要素是什么。毕竟我父亲已经和他的病人尝试过一些产品，而且已经看哪些有效、哪些无效、哪些是缺乏的，其中我们就发现可能值得追求的功能性差异。如果我们以这种方式继续进行开发，我们就不会如此费劲地向投资者解释EMR(电子病历)，为什么电脑与市场上所有其他患者的门户网站不同。我们可能已经完全了解我们究竟如何以这种方式适应生态系统，或者更重要的是，我们可能根本就不会尝试优先建立它!

　　缺乏激情

　　我不自豪地说，处理完上述所有事情后，我就对医疗保健和创新的状态大失所望。起初，我很生气，因为我亲眼看到了这个产品对我父亲的业务和他的1200位病人产生了令人难以置信的影响。这种模式——少量业务、大量接触、低管理费用、并利用技术来提高运营效率和提供护理——驱使我加入Blueprint health，并做出决定全职推进意患沟通平台。但我意识到，许多真正在医疗领域赚钱的业务，与优化全科医生服务没什么关系。实际上，我们有没有客户是因为没有人真正对我们正在推销的模式感兴趣。医生希望有更多的患者，而不是高效率地办公。要克服的困难太多，我想不如寻找一个更容易奏效的领域。

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