郑刚：锤子不到300亿我不卖

　　做创投这个行业是很累的，我很长时间一天只能睡4到5个小时，每天要看大量的项目和资料。我是一个随时都会睡着的人。换句话说，这个行业也是用命去换金钱的，如果我们需要用最好的人来做事儿，那么就应该给这些出卖生命的年轻人相应的激励和回报，当然前提是他们需要我认可做事的方向。

　　总结这些年的投资经验，我个人的感觉做投资还是要看得长远一些，虽然有人说我做陌陌好像是“短平快”，是一个典型的短期投资案例，但实际上将这些案例放在十年的时长来看，这就是一个阶段性的东西。做投资要有长跑的心态，拼的是耐力和智力。树立这个心态之后，做事情的方法都会发生改变，不太在乎一时的得失。

　　所以我就是不断地认知自己，不断地否定自己，每个项目就会思考不同的东西。别人的成功，过往的成功，有经验和教训，在某个项目上是不是在这件事上得到认证。

　　现在我们重仓锤子，在锤子的投资超过一亿，确实到了一荣俱荣、一损俱损的境地，我个人在锤子的投资超过了5000万，并且我暂时不考虑退出，如果有投资人愿意出让股权，我甚至会溢价买入。我对锤子很有信心，至少要等到锤子科技的估值达到300亿人民币的时候我才考虑退出。

　　2014年锤子历经波折，但郑刚说自己并不在意，他考虑的是这家公司到底能走多远。

　　很多人都认为我2014年考虑最多的问题应该是投资锤子是否划算?是否做出了错误决定?但实际上我并不太担心这个。

　　坦率地说，锤子当前是遇到了一些困难，具体来说就是新品发布后产能没有跟上，在一段时间内良品率不高。但我觉得这些困难是阶段性的，是创业公司都一定会遇到的困难，也是必然会犯的错误，但这些是技术性的错误和弯路，并不足以致命。

　　对于一个项目而言，我觉得最致命的错误在于其他几个方面，比如产品是个烂货无法使用，或者创业者人品堪忧道德不佳，再或者是市场不认可该产品，组建的团队没有凝聚力。以上这四个方面是我认为的项目投资中最危险的几个细节，可喜的是当前的锤子手机都没有遇到这样的致命问题。

　　在一个投资项目中，我最看中的因素是该产品是否有价值、该品牌价值是否树立起来，现在看，这两方面锤子都做到了。锤子手机当前受到很多人的关注，这种关注度可能花费十个亿都不一定能够达到的。

　　我们投资锤子，其实是投资硬件，这种投资本身风险就比较大，我们也做好了长期的准备。或者说我们最根本投资的是罗永浩这个人，他的创新思维和他的理念。很多人说他大嘴巴但我认为不是，他会说“某某是傻瓜，某某产品不好。”那是因为他这个人心里怎么想嘴上就怎么说，并不是刻意地要博人眼球。

　　实际上这一年我考虑最多的问题是我们这个创投公司到底能够走多远。细分起来就是我们能否找到好的项目做投资，是否能找到更充沛的资金来源。而解决这两个问题最终方法都是靠人才培养和团队建设。

　　创投公司和传统公司不同，传统公司会讲究公司治理，包括怎么用人等，但创投公司一般都比较小，员工数量比较少，即便是私募基金(PE)最多也就30至40人，这就对人才管理形成了挑战，没有那么多员工，很多传统的管理体制也无法在创投公司展开。

　　同时创投公司又以项目导向为原则，没有好的投资项目就没有生存的基础，所以决策机制又和传统公司也有所不同，创投公司中很少有“互相牵制”类的制度模式，走这套流程可能会严重地影响公司的投资决策，市场上很多优秀的项目往往是需要力排众议才能做出的投资决定。甚至创投公司往往会出现“一言堂和独断专行”的局面，例如赛富投资的阎焱或者红杉的沈南鹏，这些人是投资界的明星，但公司的其他合伙人则默默无闻，这并不是说其他的合伙人不优秀，而是最终项目的拍板人不是他们。所以说，很多创投公司的老板是讲究“独裁”的。

　　这就为创投公司埋下了一些隐患，“独裁”带来的问题就是这个创投公司能否走远，能否基业长青?

　　在传统公司的治理中，为了确保公司可以长久平稳地发展下去，他们会采用一个规范的管理结构，一个完善的管理流程来管理公司。这样即便某个领导退休或者离职也不会影响整个公司的运作。而创投公司的“独裁”模式无法保障这些制度的运作，结果很可能是某一个人的离职导致整个公司的没落。

　　这种模式甚至影响了接班人的培养，一些创投公司因为没有找到合适的接班人而变得异常尴尬。比如台湾赫赫有名的“智基创投”，原本是宏基集团施正荣先生创立的品牌，最初合伙人也都是台湾著名的企业家或者投资人。他们早几年在大陆做投资风生水起，投了很多优秀项目，但当几个创始人退休后，这个品牌在大陆逐步没落，这是很可惜的一件事儿。

　　所以这一年我就一直在想，遇到同样的情况时我该怎么办?我们公司也要像我们在投资项目中对标的公司强调的那样，要对自己的员工非常重视。我们需要组建一个优秀的创投团队，未来也会着力培养合伙人，将普通合伙人逐步培养成主要合伙人。

　　同时我们要有一个比较完善的退出机制，如果有一天我做不动了可以顺利地退出交接班，将公司的股份慢慢地让出来给新的合伙人，整个公司就交给他们，如此往复。我希望制定一个良好的激励方案让所有合伙人可以享受到项目成功后的收益。

　　这个收益不仅针对前端业务员，也涵盖后台曾为该项目工作过的员工。所谓收益是指投资某个项目等到退出时的提成回报，这个是除去工资收入之外的额外的奖金收益。

　　除此之外，我们还会放开项目的跟投权。员工如果觉得该项目有潜力，可能产生高额收益的话，他们可以跟投，用私人的名义跟进投资。当然这个并不是硬性规定。

　　我之所以会这样考虑制度的设定，也和我本人的经历相关，我早期创业就是因为规章制度不健全，也曾经有“被伙伴给坑了”的感觉。我会觉得很不公平，为什么我这么努力最终没有得到应有的回报呢?所以我希望未来的工作中我们的团队都可以享受到公平的待遇，不要有抱怨心理。

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