成长的创业史 看重移动端和O2O

　　错误中成长

　　在“二次创业”中，于刚最看重的产品便是腾讯推出的微信——在许多观察者眼中，这也是企鹅公司“二次创业”成功的标志——他意识到，哪怕是一个新的App，最初并不起眼，也可能迅速地改变整个行业的格局。

　　不过，面对日新月异的技术与趋势变革，于刚并不感到恐惧。正因为此，他非常重视创新，并在本次专访中反复提及“革命”这个字眼。“我一直认为，创新对于互联网企业而言就是生命线，我们要敢于不断革自己的命。”他说道。

　　于刚所推崇的企业文化，是“什么都要走在最前沿”，将所有的事情做到极致。用他的话说，他喜欢引领潮流，而不是跟上潮流，只有这样才能让公司持续快速地增长。

　　与此同时，于刚鼓励试错。他并不讳言，1号店的创业史中也出现不少错误。比如，在成立初期试图通过目录导购来切入市场，使其忽略了其他更好的商业模式;再比如，早期在地域扩张上不够激进，只将业务集中于一二线城市，实际上应更快地布局三四线城市。

　　这些都是1号店在成长过程中所交的“学费”。在总结自己的创业历程时，于刚将其分为三个阶段：2008至2009年时，1号店还在探索自己的商业模式，“什么叫做电子商务营销，怎样的商业模式可以让公司立足”是于刚和刘峻岭彼时思索最多的问题。到了第二阶段，商业模式已日渐清晰，二位创始人便将重心放在打造各式各样的内部系统，并梳理供应链的流程上。他记得2011年前后，1号店的仓库经常爆仓，物流和系统成了公司的主要瓶颈。因而在那个阶段，1号店的主要任务是完善系统、优化流程，通过运营的转变来保障用户体验，使得公司得以持续地快速增长。

　　2012年沃尔玛战略投资1号店，成了公司最大股东和战略合作伙伴。在于刚眼里，这笔投资带来的最大价值就是“全球采购”，这类资源帮助1号店引进了更多商品，也获得了更好的供货条款。其次，沃尔玛有着15年的电商经验，成立不到6年的1号店也从中汲取了大量做电商的方法。

　　到了第三阶段，于刚开始越来越多地将注意力放在人和团队上。这个时候，人才变成了主要的瓶颈，1号店亟需强有力的文化和新的组织架构，来适应大规模的发展和成长。于刚如今经常思考的问题是，如何让公司架构与激励可以吸引到业界的顶尖人才?在不断膨胀的组织里，各个团队如何才能保持创业的心态与快速决策的机制?

　　在康奈尔大学和沃顿商学院分别获得理论物理学硕士与决策科学博士的他，还曾是美国得州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授。他有着理科教授特有的严谨认真，待人谦和有礼。而这种教育背景和人格魅力对带团队无疑起着潜移默化的作用。

　　但接踵而至的管理挑战与快速变化的市场，依旧不断地考验着于刚的管理智慧。在此基础上，他更需要练就一双“火眼金睛”，来看清未来三五年的行业趋势。“现在市场上一会儿出现小米模式，一会儿又出现黄太吉模式，如果老是去追这些潮流的话，我们是追不上的。”于刚如此感概。

　　因此，他试图将目光聚焦在一些永久不变的东西上。“这个永久不变的东西就是顾客体验，就是产品的丰富度、优惠的价格和给顾客提供的便利。”他说道，“这个过去不变，现在不变，将来也不会变。”

　　那么，面对移动互联网、O2O带来的新机遇和挑战，于刚会继续引领电商潮流吗?

　　虽然互联网公司中平等、开放的气氛远超传统行业，但如电商网站“1号店”的董事长于刚做得如此彻底的，依旧并不多见。

　　直到今天，于刚还与1号店的CEO刘峻岭共用一个办公室。两张办公桌并排放着，中间不到两米的距离。当刘不在公司时，他在办公室接受采访，否则，他就得另外找会议室。

　　这样不会不方便么?于刚从没觉得，他需要的是快速、透明的决策，很多时候两人讨论之后，新的计划马上就能推动。于刚非常看重这种讨论与决策的效率。假使他与刘的意见不一致，两人可以立即沟通，甚至将第三方拉进来一起理清思路。“这让我们之间没有隔阂，”他解释说，“在互联网公司，很多时候决策的速度比决策的质量更重要。”

　　进一步说，于刚希望1号店能够时时保持一家创业公司的创新与活力，对外界的变化快速反应、快速决策。尽管1号店已开始向着梦想中那个无所不包的“大超市”方向迈进，但此时的于刚与团队正在经历着“二次创业”——移动互联网的崛起，让过去一直耕耘PC端购物的1号店需要去“颠覆自己”以迎接挑战——他的判断是，留给自己的只有两三年时间。

　　“有一点是肯定的，我们要用移动的思维方式来做移动购物，而不能用PC电子商务的方式来做移动购物。我们要真正把PC端的一些东西彻底放弃掉，重新研究移动购物的各种特点。”他说道。

　　互联网世界瞬息万变，于刚希望自己能在眼花缭乱的变化中保持清醒的头脑。用他的话说，首先他要让公司的体魄变得非常强壮，可以抵抗外界各种“病毒和细菌”;第二，电商最根本的基础是用户体验，这一点永远不会变。

　　洞察移动端

　　始终以创业者自居的于刚，总是会提醒自己“Stay hunger”。

　　近两年，他在“颠覆自己”下注最大的便是移动端。在研发上投入了大量资金与人力，研发移动产品的团队被独立出来，同时被授予很大的自主权。眼下，这个团队单是业务人员就有三四十人，还不包括相关的IT开发团队。1号店一边在大量招募移动产品的研发人员，另一厢，公司内不少PC购物领域的开发人员也纷纷转向移动端的研发。

　　“基本上，公司内的大量资源都在向移动领域倾斜。”于刚称。用他的话说，公司原先的研发思路是先在PC端开发，再将产品复制到移动端，现在则恰好相反，研发人员会先考虑人们在移动端的购物习惯，再将这些应用推广到其他渠道。

　　于刚很早就洞察到，无论是电商还是其他互联网领域，移动端的潜力要远远大于PC端。“去年底，手机用户已经达到了5亿，而PC用户是5.9亿。手机的渗透率增速是远大于PC的渗透率的。”他这样表示，“到2017年，手机用户将超过PC用户，也就是说，电子商务将来的主战场不是在PC，而是在移动设备上。”

　　在不断试错中，于刚发现移动端的用户有着大量的独特之处。比如，他们购买的频次更高、更零碎，购买的高峰也不是在白天，而是在晚上、周末和节假日。与此同时，移动设备相比PC也有着天然的优势，譬如它的扫描特征、图象、语音识别特征、地理定位特征、设备间的感应特征等。这意味着，1号店要在移动购物大潮中占领先机，就必须充分利用这些移动设备的特性，“用移动购物来革PC电子商务的命”。

　　据他介绍，1号店今年来在App的优化上做了不少尝试，比如，顾客对商品的搜索会越来越简单、准确;公司还专门推出了“购物足迹”功能，帮助消费者迅速地找到他浏览过的感兴趣的商品，通过寥寥数次点击就能下单。

　　即便如此，在这场“移动革命”中，公司遭遇的阻力和挑战也不小。就技术上来说，由于手机屏幕小，商品的搜索和展现比较困难，这导致消费者需要走较长的购物流程才能完成购买。而复杂的流程，往往意味着购物转化率的降低。其次，手机的信号强度不稳定，从而导致页面打不开等问题时有发生，这些因素都会影响用户体验。

　　于刚正试图打破这些技术上的瓶颈，“可以肯定的是，移动端上做的必须是短平快的购物。”在他的理想状态下，用户随时想到要买什么，就能通过语音或文字输入，或是在路上看到商品后可以拍个照，这些信息将立即进入1号店的后台系统进行图像和语音识别，转化成用户真正的购物需求。

　　除了技术上需要解决的难题外，更大的挑战来自内部的组织转型和流程再造。于刚坦言，将业务重心转向移动端后，公司内不可避免地会产生渠道冲突。“这也就是我为什么要说革自己的命，因为越来越多的用户往手机端转移后，PC的增长慢慢就没那么快了，甚至有可能下降。”这种情况下，平衡不同渠道的关系就显得尤为重要。

　　但他相信，至少目前移动端与PC端不完全是“此消彼长”的关系。毕竟，很多顾客PC和移动设备都用，并在不同的场景下使用不同的设备，“也许顾客每一次购买的商品会少一些，但他购买的总量还是增大的。”

　　在此基础上，员工的思维方式也亟需改变。“很多时候，大家的思维还停留在从前，关注度还是放在PC上。要让大家把注意力转移到移动端上并不容易，这一点还是需要时间。”于刚说道。

　　他并不否认，1号店早期受PC的影响太大了。但现在，游戏规则变了。他甚至放言，在向移动购物快速靠拢的大势下，“那些东西PC端能跟上就跟上，跟不上就不管它了。”

　　O2O之辩

　　在发力移动端的基础上，于刚并不满足1号店仅做一家线上超市。

　　不久前，公司在上海的“中远两湾城”小区开设了第一家“社区服务中心”，开始将触角伸到线下。在规划中，这个社区服务店具有三个功能。首先是送货的集散地;第二是顾客的取货点;第三还是一个营销中心，能够展示商品。由于店面设在社区内部，因此店内可以开展许多线下活动。譬如，店员可以帮助社区居民进行团购，辅导顾客上网等。

　　在这种O2O的尝试中，于刚愈发感慨道，传统零售在往线上走，而电商在朝线下走，“最后一定是线上线下的融合，为顾客提供更多的渠道和便利”。只是，这种“社区服务中心”模式未来能否遍地开花，于刚眼下心里并没有底。但至少，“1号店在摸索中找到了一点感觉”。

　　他告诉21世纪经济报道记者，目前在上海尝试的第一个线下社区服务站，虽然成本比一般的配送站点要高，但这个成本可以被它所带来的价值所覆盖。毕竟，这间服务站本身就承担了物流集散的功能，还可以形成顾客的接触点，既方便了顾客，又实现了营销。“这样一来，我们就有信心去做更多类似的尝试。”

　　除了自己尝试，1号店今年也在寻求与传统商超及便利店合作，打通线上与线下渠道。具体说来，1号店为传统零售商提供系统、平台和流量，帮助它们在线上实现销售;顾客既可以去实体零售店购买商品，也可以上网购买;既可以去实体店里去取货，实体店也可以送货上门。于刚称，公司正在与山西最大的零售商美特好合作，另几个项目也在洽谈中。

　　尽管O2O的概念看上去很美，各地零售商也在如火如荼地推进，但国内当下的成功案例并不多。谈及其中的原因，于刚指出，关键在于零售商们“还没找对模式，没有找到O2O的核心价值点”。

　　在他看来，O2O的核心价值应该是充分利用线上与线下渠道各自优势，让顾客实现全渠道购物。线上的价值就是方便、随时随地，并且品类丰富，不受时间、空间和货架的限制。线下的价值在于商品看得见摸得着，且即时可得;品牌可以直接和顾客接触、沟通，顾客也可以享受面对面的服务。从这个角度看，O2O应该把两个渠道的价值和优势无缝对接起来，让顾客觉得每个渠道都有价值。

　　“当然，要说我们有什么经验的话，现在还谈不上，”于刚称，“我们也走过很多的弯路，现在也在不断尝试。确切地说，我们目前也没有找到O2O模式中的核心价值点。”

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