李浩：30岁的商业领袖

　出生于1980年左右的新一代已经学会站在前辈肩膀上接过商业大旗

　　□ 记者 陈楠

　　李浩：易才集团总裁

　　2000年毕业于北京理工大学，在校期间即不断尝试各种创业。毕业后曾在卓越网和智联招聘工作，2003年从后者业务中剥离出人力资源服务外包业务，成立易才集团，担任总裁一职至今。截至目前，易才集团拥有70家分公司，200多个网点，是国内实际经营规模最大的人力资源服务外包公司，并计划于2010年上市。

　　不断重复的创业者

　　2008年的博鳌论坛上，房地产大佬任志强、潘石屹应邀出席青年创业力梦想论坛，李浩作为青年创业的代表端坐一旁。李浩的身份是易才集团总裁，管理着国内经营规模最大的人力资源服务外包公司，出生于1979年的李浩在老潘和任大炮身边显得泰然自若。

　　改革开放三十年，中国经济的迅速崛起成就了一批“商业英雄”，也激励着新一代迸发更大的创业冲动。李浩自1996年考入北京理工大学，就开始写起了自己的创业史：大一、大二时开办中国最早的环保协会之一，并参与建立启航学校，大三开始接触ChinaHR.com，为IBM等知名公司首次成功地在国内提供校园招聘服务。他说：“我认为勇气是创业的要素之一，人总要做点什么事，不要怕风险。”

　　不论含蓄内敛还是锋芒毕露，新一代的创业经历同样混合着果敢与冒失。凭着校园招聘中捞到的第一桶金，李浩又拎着旅行包、拿着两本样书开始了自己的教育图书出版事业。在外地和老道的民营书商谈合作、住每晚十几块钱的招待所，是李浩对自己19岁的最深记忆。尽管也曾拿到几十万的预付款，但因没有出版经验以及缺乏专业的合作伙伴，李浩的此次创业以夭折告终。毕业后，他又放弃了稳定工作，每个月花200元钱在大学生宿舍租房住，以便“闯荡江湖”。

　　现在回想当年的“壮举”，李浩笑着说只能用“折腾”来形容。但他认为：“第一次、第二次不成功不是坏事，我在其中培养了一种商业直觉，一旦在某一次的尝试中把握好这种直觉，就会发展出一套好的商业模式，实现创业的想法。”

　　“动荡”一年之后，碰了一头包的李浩选择重新到企业“潜修”。他最开始进入到卓越网，两年后到智联招聘做总裁助理，主要工作是培育人力资源的新业务，其中就包括人力资源外包。

　　一次次创业积累下的商业嗅觉让这个24岁小伙子又开始蠢蠢欲动。李浩发现，全球范围内，人力资源都正在逐步超越物质和金融资产成为企业的核心资源。“我觉得企业中的人力资源部门肯定要向企业战略伙伴和价值增值伙伴转型，那么它就势必要加强职能的集中和策略的整合、优化。”李浩分析到，“这样看来，人力资源管理外包就是这种转变的关键。”

　　当时，欧洲和美国已有60%—80%的企业选择将人力资源工作外包出去。中国经济的高速增长以及众多的劳动力，都使其具备超越欧美人力资源市场的潜力。数字显示，2003年全国普通高校毕业生人数为212万，2009年达到611万，与此同时，2003年全国新增就业岗位850万个，今年在经济不景气的情况下全国也有约1200万个新增岗位。在一步步与国际并轨的过程中，中国企业也在不断产生并扩大对人力资源外包的需求。

　　“作为企业领导者，一定要有一个好的眼光，看准行业未来十年、二十年的发展方向。”李浩说，“我在其中看到了强大的需求和丰富的末端人力资源，少的只是中间成型的人力资源管理外包模式。我在那时还认为，高等教育的普及也将带动中国法律的不断完善，其中肯定就有与人力资源有关的内容，这也将是我创业的机遇。”

　　窥见了行业未来的发展方向，李浩将人力资源外包业务从智联招聘中剥离出来，于2003年成立了现在的易才集团。由于本身这项业务与智联招聘的主营业务没有太多关系，剥离过程很快就完成了。2008年1月，新《劳动合同法》千呼万唤始出来，如李浩在5年前预料的那样，在社会和企业层面推进了用工机制的规范化，更是给易才的发展送来了一朵“筋斗云”。

　　五年计划

　　决定创业时，李浩在人力资源外包行业还处于初学阶段，但他就打算一猛子扎进这片蓝海，在水里学会“游泳”。但这个“不断重复的创业者”已经不再是年轻气盛的“剽悍人生践行者”。“我觉得企业管理不光要有宏伟的想法，最重要的一项就是务实。”他说，“成功不是一时冲动就能实现的，而是要有理有条，看准行业的掣肘点，每天踏踏实实的做下去，用每一个细节堆砌起长久的成功。”

　　李浩发现，客户们希望有一个全国性的人力资源外包服务供应商，能够在不同地区满足客户各分支机构的需求。当时，该行业中的企业都还只是松散联盟，没有一家能够达到客户的要求。由此，易才自成立就一直在全国范围内扩大经营网络，为客户提供点对点的服务。为保证企业“有理有条”的发展，李浩将企业的前15年定义为发展阶段，并为此制订了3个五年计划。

　　此后几年，缜密的布局为易才带来了寰慧投资(GGV)和华威国际(CID)两轮共计1800万美元的风险投资。易才在其第一个五年计划结束之时建成了70家分公司，200多个网点，每年的业务增长率都在300%以上。

　　去年下半年，由于金融危机的影响，一些外资企业、特别是过去对人力资源外包服务需求较大的企业出现裁员情况，很多同行感到担忧，李浩却从中看到了新的发展前景。“中小竞争者会在危机中淘汰，我们可以通过大量投入把竞争力打造得更好。”根据客户在危机中变化的用工需求，易才推出了很多新的产品，也拥有了比以往更多的客户。李浩将其总结为：“站位靠前，把自己放在风暴中心的安全地带，把握住机遇。”

　　李浩能够带领易才攻城掠寨，离不开几名拥有多年创业经验的前辈鼎力支持，其中最著名的是原惠普中国三大创始人之一的郝永泉。不同于老一辈在实践中的艰苦摸索，新一代“创业小将们”已经学会和前辈并肩作战。

　　身为1980年左右出生的“小年轻”，让这些老江湖坐下来听完自己的创业计划并参与其中，似乎是一件困难的事情。但李浩却向记者笑着扳起了手指：“第一，要让他们认同你的愿景和目标，我告诉他们‘中国的人口很多、经济发展很快，变化性很大，一定能做出一个中国本土的人力资源外包公司出来’。然后事情就这样开始了。”

　　扳起第二根手指的时候，李浩的解释就很简单了：“给大家优渥的收入预期。”2005年，易才就开始实施创业期奖励计划，到目前一直在逐步兑现。“下一步，公司即将上市了，还会有一个期权计划，也会逐步兑现。”李浩说，“现在，我们很多人都成了百万富翁。接下来就是要培育千万富翁。”

　　当然，日子并不总能和想象一样顺风顺水。易才也有过几个月发不出工资的窘境。“当然不是靠几个口号、几次演讲就能度过困难时期的。”李浩回忆说，“我那时每天都和他们一起工作，在一个不到10平米的小会议室里，激情澎湃地为员工勾画未来职业生涯的蓝图，给他们目标和热情，以及强烈的信心。大家从一开始就学会互相尊重。”

　　后来在易才一帆风顺的阶段，李浩也一直把扁平式管理模式当做第三件法宝。“公司发展到每个阶段，都会邀请比我更专业、经验更丰富的人来做各种工作，我最大的任务就是给他们提供一个好的环境和平台，创造一个民主的氛围，让大家各自发挥所长。从一开始我就是一个协调者的角色，而不是让自己比他们做得更好。”李浩拒绝承认这是老一辈眼中的“偷懒”，“我要求自己以身作则，该是CEO做的工作，我都会做好。每个阶段都有主要问题，把最重要的几个解决了，后面的问题自然迎刃而解。”

　　很多和李浩一起创业的人回首过往时总会唏嘘不已，倒是李浩本人轻松自在的告诉记者，感觉过去6年只是眨眼一瞬。“我想自己是一个喜欢瞻前但不爱顾后的人。”他说。在去年金融危机最严重的时候，李浩还去美国游山玩水了一趟，“很多人都夸我心态好，我是面临多大的挑战都要正常作息。从创业至今，我周末都很少加班。”

　　当然，也正如另一名创业小将MaJoy总裁茅侃侃所言；“玩不能傻玩，消费要和就业、创业结合起来。”李浩的某次出国，又给易才带回了六西格玛精细化管理，“顺便”制定出了易才第二个五年计划的目标：团队要有更好的国际化视野和更高的精细化管理水平；在危机中发掘客户需求，培育出更多的行业增长机会；不断创新，维持高速的发展水平。

　　2009年，李浩要早于其他“小将”进入而立之年，这也让他有了全新的创业理念：“我越来越认同中国传统的价值观和道德观，我要做的就是把它们和国外的商业管理模式结合起来。”很多企业家都在这么说，但李浩觉得他这个年龄段的人做起来会更加轻松，“因为我们一直在中国长大，在成长的过程中又比老一辈有更多接触外部世界的机会”。