2009浙商十佳新商业模式解析（二）

专家点评

　　清华大学经济管理学院公司金融学教授 朱武祥

　　川山甲的模式其本质上跟九好、虎牌是一样的，都是属于一种服务外包模式。川山甲通过合并同类项的方式，来帮助企业提高效率、降低成本，并分享收益。而通过川山甲这样的公司，很多中小企业完全可以去掉一个业务单元。

　　2009浙商“十佳新商业模式”

　　朵朵网络： 瞄准的就是学生市场

　　通过学生产品目录和网站将用户与义乌小商品市场实现商务互动的朵朵，已成为中国最大的学生电子商务平台。

　　本刊记者 姚恩育

　　朵朵模式：针对2.5亿学生市场的目录营销。

　　“我希望能把2.5亿的中国学生市场做透。”冬日午后的阳光温暖和煦，朵朵网络技术有限公司（以下简称“朵朵”）创始人成秋华执茗微笑，对《浙商》记者娓娓道来。如今，成秋华已经坐掌中国最大的学生电子商务平台，企业模式受多家创投企业看好。而其底气的来源，在于精准营销的定位和多年来集聚的客户资源。

　　以庞大的客户群为基础，朵朵的未来充满可能。如开篇成秋华所希望掌握的2.5亿学生用户，亦并非狂妄之言。成立伊始，朵朵就锁定15岁至22岁的学生客户，依托目录营销渠道，凭借敏锐的时尚嗅觉和自主设计开发能力，及良好的客户关系维护，最终成为学生消费领域B2C电子商务的领军者。

　　在不显山露水之间，成秋华已经把朵朵与未来主流消费人群之间的距离拉到最近。

　　精准营销

　　朵朵初建时，成秋华曾经选址在上海。很快，考虑到成本、运输等原因，并考察到全球最大的义乌小商品市场的巨大商机后，她毅然将企业迁至义乌。这样的决绝让很多人不解，当时大部分的上海员工并未跟随。成秋华初到义乌，手下员工不过4人，其中一人是她的父亲，出马为成秋华安排后勤，以免她后顾之忧。

　　当年看来如背水一搏的决定已经被时间证明为朵朵成功的一大要素：依靠这个全球最大的义乌小商品市场的产品资源，朵朵很快确立了产品优势，紧紧地把握住市场。

　　从一开始，成秋华就决定“专注地做学生产品”。为了最大幅度地覆盖全国各地，她选择了以邮政为渠道。考虑到学生的消费水准，朵朵的产品大多数价格定位在10元以下。义乌当地强大的生产能力为朵朵提供了丰富的货源，设计精巧、价格低廉的各种饰品、工艺品、服装、小配件，迅速吸引了学生们的目光。

　　配合服务，朵朵设立了专门的呼叫中心，电话成为学生下单、咨询的最主要渠道。随着电子商务平台的推广，邮件、QQ等联络方式让朵朵与消费者联系更加便捷、直接。

　　短短几年间，朵朵已经拥有“朵朵”、“瑟鼓”等四个品牌，超过100万的学生数据，30万的用户数量，并能覆盖1000万学生群体。

　　最重要的是，朵朵已成为一座桥梁，将中国未来的主流消费人群与中国最大的小商品市场紧密地连接起来，实现商务互动。

　　“潮人”先锋

　　打造强大的商业渠道外，朵朵以最时尚的姿态引导着学生消费潮流。

　　考虑到学生消费追求新颖、时尚和个性，成秋华将自己大部分产品定位为“易耗品”。朵朵的核心部门——负责产品设计和目录美编的创意部、制作部工作量极大，平均每个月需印发两本购物目录，产品达上百种之多。设计产品的灵感多数来源于时下最热门的元素。翻看朵朵的时尚购物目录，堪称“潮人”全攻略。也是因为这个原因，产品的更新换代极快，朵朵充分满足了孩子们追求时尚的心理。

　　据统计，朵朵的消费者分布男女的比例大约为4：6，主要集中于长三角、珠三角等经济发达地区，另外，学生群体的特征让他们在朵朵的消费呈现“集群消费”效应，在特定的时间段如毕业前夕等，会出现消费高峰。根据这些消费特征，朵朵亦不断调整经营策略，在不同的时间段推出不同的产品，将个性化服务做到最佳。

　　如今，朵朵正在上马新的电子商务平台，这一回，成秋华瞄准了正在走向社会的大学生一代。考虑到顾客需求的变化，朵朵的新产品层次亦会向中高档转移。

　　依靠精准营销模式，朵朵令客户的黏度不断增强。成秋华的理想正在一步步走向现实。

　　成为消费者的朋友

　　走进朵朵的呼叫中心，最引人注目的就是墙上“你微笑的魅力可以听得见”的大幅标语，温柔和煦可见一斑。

　　成秋华向《浙商》记者介绍，朵朵信奉的是要将快乐带给客户，标语之意即出于此。据此，朵朵积极与会员实现多方互动，会员专线、有奖活动等各类互动让企业与消费者之间形成良好沟通桥梁。

　　以“5?12” 汶川大地震为例，地震发生后，朵朵立刻着手联系四川当地的学生会员，通过无数会员的爱心相连，最终找到安全解困的朵朵会员，这段沟通过程形成良好的社会效应。灾后，朵朵企业还资助5位在大地震中失去家的会员继续求学。

　　除此之外，朵朵亦曾请来心理学顾问，开设会员热线，为学生会员解决心理难题，提供咨询服务。

　　2010年，朵朵的一大活动重点是支持大学生创业，教大学生“生意经”，帮助他们开办淘宝店。成秋华有意在北京几所学校开展试点，目前正在准备活动方案。

　　类似的互动活动在学生中产生了巨大的影响力，最终让朵朵积聚了庞大的学生客户群体，并对顾客的后续消费产生深远影响。这家年轻的企业持续保持超过100%的年增长率，并形成了优质的品牌价值。

　　专家点评

　　赛伯乐中国投资总裁 陈斌

　　朵朵以精准营销模式取胜，依托义乌小商品市场，产品新颖、价格低廉，令消费者心动。而学生市场巨大的口碑效应将对其成长产生强大助推力。另一方面，学生消费者崇尚时尚、潮流和个性化，让他们更容易也乐于接受朵朵所带领的每一次潮流。

　　依托强大的学生资源原始数据库，朵朵的商业模式具备更广阔的想象空间。

　　2009浙商“十佳新商业模式”

　　九好实业： 企业的办公“管家”

　　九好的托管模式，是对企业的办公事务给出统一的解决方案，并进行打包管理。

　　本刊记者 苏旭

　　九好模式：办公服务外包 ， 赚集中采购产品的差价。

　　浙江九好实业股份有限公司（原杭州博斯实业股份有限公司）是一家办公托管服务企业。这家公司于2007年进军这一领域，在经历了金融危机之后，明年，企业的销售收入有望突破6亿元人民币。

　　为1000亿元的市场而转型

　　做办公托管前，九好是一家专业的办公用品销售公司。随着办公用品销售渠道越来越多，传统的办公用品代理竞争加剧，利润下滑，2007年降到了4-5%的毛利率最低点，逼迫九好的董事长郭从军思考转型。

　　对市场进行了分析后，郭从军发现，从2005年至2007年，中国市场每年消耗的各类耗材价值超1000亿元。到2008年，中国办公用品市场的年市场总量达到近350亿美元。其中，浙江省办公用品市场每年有100亿元的销售量，而且以每年超过25%的幅度递增。

　　一方面市场容量很大，另一方面企业办公用品采购使用和维护中弊端明显，这一块的事务非常繁琐，而且账目杂乱，难以管理，这令许多企业深感麻烦。郭从军则从中发现了新的机会，那就是办公托管。

　　简单地说，一家企业，可以把自己的办公用品采购及软硬件维护等工作从日常事务中剥离出来，打包交给第三方进行管理。

　　这个第三方，承担了企业的所有后勤采购维护功能，为企业量身定做办公解决方案，因此可以被称为企业的“管家”。

　　传统的办公托管公司只承担其中的一部分细分业务，例如专业的耗材公司、专业的网络维护公司。而九好所致力于的托管模式，则是要对企业的办公事务给出统一的解决方案，并进行打包管理。

　　产品差价是主要盈利点

　　九好的做法是，他们首先会与潜在客户反复沟通，发掘客户的真实需求，达成合作意向，签署协议。接下来项目小组深入企业内部，分别从设备、耗材、网络、日常用品等方面进行详细的调查，通过分析最终提交分析报告，并依据分析报告，结合客户实际情况，制作切实可行的办公托管解决方案。之后，九好成立专门的服务小组，按照方案的规定提供服务。在协议约定的服务期限中，办公顾问还将对突发事件进行实时有效的处理。

　　一般而言，一位办公顾问将负责4家大客户的办公托管服务。在实施办公托管后，只需要一个电话，办公顾问将为企业解决所有的与办公事务相关的软硬件设施问题。

　　通过九好的解决方案，企业能彻底从繁杂的日常采购和维护中解脱出来，人员配置得到优化，企业可以更多地把注意力放在提高自己的主营业务上，并节约了办公成本。

　　由于掌握多家客户资源，实现了批量采购，九好在采购物品时则能获得比单独一家企业采购更低的折扣。因此，产品的差价则成为九好的主要盈利点。

　　在这一模式的运行初期，九好只能依靠自有资金采购办公用品，再转而打包给下游享受办公托管服务的客户。这中间需要大量的现金。

　　随着九好拥有越来越多的客户，九好跟上游供应商更多地形成了一种合作关系：如果说在供应商心目中，九好过去像是一个大的采购商，如今看起来则更像是一个平台。

　　九好无需再支付现金给供应商，而是供应商按照九好的要求直接供货给下游客户，货款由九好进行结算。九好从现金流的困扰中解脱出来，得以获得更大发展。

　　如今，在过去传统的办公用品托管的基础上，九好的业务延伸至办公托管系列、总务管理系列和安全保险系列，还为企业提供除办公用品外物业、餐饮、保险等项目的全方位后勤服务。

　　目前，九好的上游供应商资源接近600家，在传统的办公用品、办公IT、耗材等之外，还包括餐饮、绿化、物业、保险，甚至保健体检。而在下游客户上，仅杭州地区，一年托管金额在60万元人民币以上的就有1000多家。运作这一模式的第一年，九好就实现了盈利，如今净利润率超过10%。

　　推广至全国其他城市

　　从2009年8月开始，九好将这一模式延伸至中小企业，建立基于中小企业的服务平台——浙江博斯轻采网络科技有限公司，按办公托管的服务标准运作。

　　对于中小企业，与大企业客户的区别在于客户的付款方式。一般大企业是根据方案统一打包付款，而中小企业则更多采取货到付款的方式。九好的盈利点仍然在产品差价。

　　针对中小企业，九好的一位办公顾问要服务相当于4幢写字楼的客户数，跟前述服务4家大企业的服务量基本相同。

　　如今，博斯轻采网www.bosiqc.com的注册会员已过万，这些会员全部是九好的客户，每个会员都有这样那样的需求。

　　同时，九好在北京和上海的分部已经启动，下一步则将把这一模式复制到22个城市。2011年年底，九好或将于中小板上市。

　　当然，在这一模式的产生、发展过程中，也会出现一些问题。例如前文提到的最初的现金流问题，随着模式越来越受到认可，如今已经解决。而这个行业受到经济周期性影响也较深，例如2009年上半年，九好的销售收入仅5000万元人民币。不过，随着经济向好，这个行业却往往能先于其他行业获得复苏。2009年下半年，九好的销售收入超过2亿元人民币。

　　虽然办公托管的门槛不高，但是由于极其繁琐，再加上初期发展需要大量现金，因此，到目前为止，尚未产生行业竞争者。对此，郭从军认为：“我们做的是别人不愿意做，觉得烦的事情。而正因如此，我们得以从‘繁琐’中发现机会。”

　　专家点评

　　清华大学经济管理学院公司金融学教授 朱武祥

　　九好的商业模式比较亮丽，这是一种非常好的外包模式。浙江的传统企业比较多，在降低成本的考虑中，九好能够帮助他们承担某一部分的职能，从而节省了成本。这显示了浙江企业越来越专业化的趋势。

　　2009浙商“十佳新商业模式”

　　虎牌电务： 从卖电器到“做电工”

　　虎牌电务以包年的方式提供更专业的前期解决方案和售后的客户服务。

　　本刊记者 苏旭

　　虎牌模式：首创电力行业“服务+连锁+产品”模式，打造电力设备、电器产品和服的连锁加盟店。

　　创办于1951年的虎牌控股集团可以算是一家老资历的企业。一直以来，企业都以生产高低压电器元件、电气成套、电线电缆、配电自动化、铜产品冶炼和电力服务等产业为主导。

　　2007年前后，由于行业竞争日趋激烈，加上经销商不忠诚，业务员难以管理等情况时有发生，虎牌面临着不小的挑战和压力。

　　在这期间，围绕着出现的问题，虎牌的高层开始设计一种新的商业模式。他们发现，在电务服务外包上，存在着巨大的市场。

　　据了解，在我国每年发生的火灾中，由于用电不当和电气短路起火导致的火灾占66%左右。从原始的电气安装设计不科学，到线路超负荷运行造成短路、电气线路老化以及用户对电力知识缺乏，不能对设备正确使用和维护都有可能引起事故。

　　能否针对这些问题，为电力用户提供专业、科学、安全的用电解决方案和日常维护保养服务呢？

　　基于这一想法，2008年10月，虎牌电务第一家门店开业，首创“服务+连锁+产品”模式，对10KV及以下电力用户用电设备日常维护进行专业化外包，解决了电力用户自行聘请社会电工，难以管理，对用电安全不能防患于未然等问题，并帮助企业节省了成本。

　　具体来讲，一家企业成为虎牌电务的客户后，虎牌电务将派出专门的技术人员对该企业的用电设备进行彻底检查，制作用电设备的解决方案，并提供合适的产品。在之后的包年期间，将定期维护，而且还配备有专门应急的抢修人员。对于这家企业而言，享受了虎牌电务的外包服务后，基本上就不需要电工了。

　　当然，这其中涉及到的产品，既可以是虎牌自己生产的，也可以是其他品牌，由客户自己选择、决定，虎牌电务会以包年的方式提供更专业的前期解决方案和售后的客户服务。

　　“作为一家多年从事电器制造的企业，从过去的经历中，我们感受到售后设备的维护是一个很大的问题。例如一些设备卖到较远的地区，难以保证技术人员在第一时间到达故障现场，而且技术人员来来回回的成本也很高昂。”虎牌电务（杭州）有限公司总经理陈汉臣说，“我们相信虎牌电务连锁店发展到一定规模后，就能够很好地解决这个问题。”

　　除了杭州旗舰店，浙江的三门、嵊州、萧山等地都已经开出了虎牌电务连锁加盟店。连锁店的投入根据区域在几十万元到几百万元不等，接下来虎牌电务希望能把虎牌控股集团过去的经销商逐步转变为连锁加盟店。

　　2009年，在这一模式下，虎牌电务一块的销售收入1700万元人民币，拥有包括怡莱酒店、汉庭酒店、肯德基、华润万家超市等客户。

　　“由于我们是连锁形式，所以目前跟不少连锁酒店都有合作，这也是为了将来虎牌在其他区域布点时，有一个较好的客户基础。”陈汉臣介绍。

　　虎牌电务的计划是，到2010年，杭州每个区都有自己的直营店。而在浙江市场，目前准备开20家加盟店，2011年则将全面进入华东地区市场。

　　专家点评

　　浙江天堂硅谷创业集团有限公司投资部总经理 柯韶峰

　　虎牌电务致力于为表后用户提供电务外包服务，目前该领域在我国尚处于空白阶段，未来的市场空间极其广阔。虎牌电务背靠其集团公司在低压电器领域深厚的资源、人脉及技术实力，迅速在电务外包领域站稳了脚跟，其盈利模式和业务流程均接受了市场的检验。通过电务服务连锁的方式，公司在全国范围内形成巨大的营销网络，从而控制了低压电器产品的销售渠道。

　　美邦： “轻”“重”混搭

　　业界的诸多“轻资产”公司都在去年遭遇了滑铁卢，虽然美邦表示“还是坚持在走轻资产路线”，但是从其2009年的诸多举动来看，其商业模式正在发生着变化。

　　本刊记者 倪轶容

　　美邦模式：一种有别于纯粹的“轻资产”运营模式，同时融合ZARA、H&M等品牌“快时尚”运作的“混搭”模式。

　　周成建在1995年创建美特斯？邦威的时候，并不知道美国知名学者罗杰？内格尔提出的“虚拟经营”概念，但是凭借一种企业家的直觉，他一直在很好地运用着这种“虚拟经营”理念。

　　从创建之初起，周成建就将美邦生产链中与生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，同时将产品销售交给各地的连锁经营渠道，自己则主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销，规避了生产和销售中的风险。

　　2008年，美邦在深交所挂牌上市，标志着其“轻资产战略”的巨大成功，周成建家族也以170亿元的资产成为“胡润服装富豪榜”的首富。然而，就在同一年，“轻资产模式”也戏剧性地遭遇了“滑铁卢”，包括以“轻资产”声名鹊起的ITAT、PPG均遭遇了滑铁卢。

　　虽然表示“还是坚持在走轻资产路线”，但是从美邦2009年的诸多举动来看，其资产正在慢慢变“重”。或许，一种有别于纯粹的轻资产，同时融合了ZARA、H&M等品牌“快时尚”运作的“混搭”模式，正在慢慢成形。

　　强化自营店

　　美邦近几年来一个非常引人注目的变化就是：迅速加快了开店的步伐。从其2008年财报来看，它准备将上市募集来的大量资金投入到开店计划中，甚至在市场低迷之时还发布了招聘5000名员工的人才计划。

　　自2009年5月以来，美特斯？邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。而美邦创始人、董事长周成建则表示，美邦还将会在国内开出50—100家这样的旗舰店。无独有偶，美邦旗下一个中高档服装品牌“Me&City”，自从2008年在上海开设了第一家占地3000平方米的全国旗舰店后，也拉开了2009年开设25-50家类似规模专卖店的序幕。此外，美邦还明确表示，将把上市所募得的14亿元资金中的至少85%，拿来购买和持有全国重点城市中的商业物产产权，具体计划是建设68家1400平方米以上的旗舰店和形象店。

　　同时，美邦由加盟店为主的模式变为自营店为主的模式。从数据上看，2001年至2007年，美邦直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。

　　不论是渠道上“抢经销商饭碗”还是在店面上直接拥有实体，这一系列的举动，显然不符合美邦一向秉承的策略，其资产，似乎正在慢慢变“重”。

　　“局部重资产”

　　其实，近年来，渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前，已经越来越没有市场。

　　一方面，特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场，并试图通过“招商”形式最大可能地实现“渠道融资”的权宜之计。对轻资产运作的服装企业而言，连锁经营几乎“你有，我有，全都有”，差异性优势荡然无存，竞争却日益激烈。以美邦为例，其2007年31.57亿元的销售额中，加盟权重高达87.16%的特许加盟系统，销量贡献仅62.2%。很明显，加盟连锁渠道的管控不如直营连锁渠道。

　　另一方面，对直营连锁而言，随着商业地产行业的蓬勃发展，国内商铺租金持续增长，而业内多开大店、旗舰店或形象店已成主流，大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。随着企业的发展与资金实力的不断壮大，企业资源和经营重心势必会向“重资产”增长模式转型，有实力的企业会采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源。如ZARA等国外大型服装企业，一般均以直营店为主要销售模式，并以此来获得稳定的店铺资源。

　　不过，需要指出的是，美邦走的确实只是“局部重资产”的路。从整个生产环节上来看，美邦依然秉承着“轻资产”的战略模式，只是通过先进的信息化手段，将整个供应链进行了更好的整合。据不完全统计，美邦这些年用于信息平台与管理系统软件的开发建设费用就不下1亿元，主要涵盖了制造商资源管理系统（MBFAC-ERP）、集团内部资源管理系统（MB- ERP）和代理商资源管理系统（MBAGT-ERP）。而这其中，制造商资源管理系统是一个占比重非常大的系统。

　　周成建表示，“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”

　　不过，在“产业升级”的基础上，其“外包”的实质还是没有改变。目前，美邦在面料、辅料和生产成衣环节上，依然全部采用外包OEM的方式，共有面料供应商96家，辅料供应商84家和成衣厂家300多家，主要集中在长三角一带和广东省。同时，在物流上，美邦也没有改变其外包的性质。

　　“变”与“不变”的相辅相成，将美邦带上了一条局部重资产化生存的“混搭”道路。

　　“逼”出来的“快时尚”

　　美邦旗下的新品牌“Me&City”近两年来可谓风生水起。由法国设计师领衔设计，每年有3000多个款式，70天左右完成服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等全套环节，这一切特质无疑把“Me&City”推向了近段时间来如火如荼的快时尚市场。

　　“其实，做快时尚并不是公司的本意，Me&City最初是想做成以低廉价格打入高端市场的高端品牌，但最后还是屈服于市场需求做成快时尚。”美邦内部人士透露，Me&City的“快时尚”风格是被“逼”出来的。

　　不过，作为美邦眼下力推的品牌，Me&City整个运作过程中既蕴含了快时尚，又蕴含了重资产和轻资产的元素，是美邦“混搭”模式的典型代表。

　　一方面，基于信息的整合度，美邦外包的供应链效率得到了大大提高，这无疑成就了快时尚的基础。另一方面，Me&City在整个推广过程中，奉行的是“先直营，后加盟”的思路，仅2009年前8个月，美邦的买手们先后在浙江、福建等6省买下了将近30000平方米的6处商业地产，每处平均建筑面积接近5000平方米，共涉及资金7.85亿元。

　　不过，眼下Me&City的快时尚模式，显然还不是很成熟，毕竟快时尚模式并非仅仅是修改生产目录、推出时装这样简单，更需要一整套与之配套的服务与生产供应链条。而这个系统性举措中每个环节都需要更多的时间、资金与更强大的管理技能。单是将自己70天左右的服装设计到上市周转时间，向Zara品牌1-3周供应链的周转时间靠拢，就不是美邦能在短期内解决的问题。

　　此外，当美邦还在学习H&M开始开设旗舰店、招聘更多的时尚设计师时，H&M已经快步前行，和日本国宝级设计师川久保玲合作，把自己放在了“快时尚”的顶端。或许，这些，都是美邦强化自己“混搭”路线时所要面临的问题和挑战。

　　专家点评

　　中国服装网CEO 廖斌

　　从总体上来看，美邦走的确实还是“轻资产”道路，因为其在生产、加工等最核心的环节依然秉持着“外包”方式。至于局部的资产变“重”，这也是一个品牌在发展过程中的必经之路，像Jack Jones 、七匹狼等品牌都经历过这样的发展过程。在我看来，品牌加强了对渠道、经营模式的掌控和管理是好事，这是实力的体现，也会带给消费者不同体验。

　　至于Me&City 这个品牌，我觉得在前期定位的时候有点问题，后来匆忙转做“快时尚”确实有点无奈。其实，美邦整个品牌本身就有一点“快时尚”的意思，如果再出一个“快时尚”，就没有什么意思了。因此，“Me&City”的当务之急是走出一条和美邦品牌有区别的道路来。

　　亿时代： 以阿凡达概念运营虚拟城市

　　亿时代在去年接的最大一单，是在虚拟世界中帮助横店控股徐文荣实现他在现实中遇阻的重建圆明园之梦。

　　本刊记者 朱健

　　亿时代模式：为实体店提供三维电子商务，做3D虚拟世界里的广告公司。

　　影片《阿凡达》美轮美奂的画面和火爆票房，无异于一次3D动画渲染技术创造的美元井喷。尽管技术差距不小，但国内诸多偶露峥嵘的相关从业者，正演绎着追赶的可能。致力于3DGIS（三维地理信息）的宁波亿时代网络科技有限公司（下称亿时代）就是其中之一。

　　建造虚拟城市

　　尽管当上了公司总经理，但施雄广仍然像个大男孩一样着迷于网络游戏。而且不仅是他，他的另外7位创业伙伴也是同好。“事实上亿时代最初的创业灵感就是在网游中找到的。” 公司董事长助理钱一中说，“玩家都知道在网游中赶路是挺乏味的，但要是换成现实中熟悉的街道和建筑就两样了。”

　　没错，亿时代最初的愿望只不过是“让游戏更有趣”。令他们自己也没有想到的是，这居然会成为他们“建设虚拟城市”之路的起点。在亿时代的三维仿真世界里，不仅有“数字上海”、“Ectiy数字城市”等三维数字城市，甚至还有栩栩如生的三维网店。在这些网站上，用户可以轻松漫游仿真城市，直观而立体地欣赏这些城市的风景，并进入这些城市的商场参观、购物。

　　关于这些产品的盈利模式，施雄广介绍道：“有两种商业模式进行操作。一种是三维电子商务，人们通过”数字城市“进入到这些店铺逛街购物甚至运用3D技术试穿衣服，即亿时代公司为现实的实体商店做网店，然后收取相应费用来盈利；另一种模式是通过给客户在虚拟世界里做广告来盈利。”

　　联姻横店

　　此前有影评戏称，制作精美的《阿凡达》，描述的是纳威人这个宇宙最牛钉子户的惨遭强拆过程。与此相应成趣的是，亿时代在刚刚过去的一年中接的最大一笔生意，则是在虚拟世界中重建早已遭到“拆迁”的圆明园。

　　浙江横店集团董事局前主席徐文荣一直怀有重建圆明园的夙愿，只是限于土地政策一再受挫。3D动画渲染技术的日臻成熟，让他有了把圆明园建在虚拟世界中的念头。得知这一消息的宁波亿时代，由宁波市科技创业中心通过本刊牵线找到了横店集团。

　　亿时代提交的建设“虚拟圆明园”的可行性方案让横店方面颇感兴趣。70高龄的徐文荣甚至亲自参与了会谈，并当场提供了一个景点的图纸让亿时代试做。“只要这次做得好，以后，我们横店的东西你们做不完的。”徐文荣豪爽地说。

　　从横店回来后，亿时代立即投入了圆明新园项目的开发，其工作成效不断得到横店集团的认可和徐老爷子的肯定。“虚拟圆明园的画面，会和《阿凡达》一样美丽。”据悉，亿时代已获得了横店集团两千多万元的订单——徐文荣再现圆明新园的梦想亦将在虚拟世界渐成现实。

　　专家点评

　　北京市长城企业战略研究所所长 王德禄

　　按照亿时代的经营模式，它的市场将会非常巨大，联姻横店就是事实证明。但是它的困难也是明显的，那就是虚拟世界相对现实生活的同步数据更新工作浩大。在我看来解决这个问题一是分区域做精做细，二是效法维基百科的编写模式，让网民充分参与产品更新工作。

　　向创业板公司学商业模式创新

　　商业模式的创新往往具有颠覆性意义，是最具有震撼力的创新，也是中国企业创新最薄弱的环节。

　　文/ 宗佩民

　　截至1月31日，创业板挂牌上市公司已经达到50家，与主板和中小板企业相比，这些企业反映了一个重要的特征就是创新。广大投资者比较熟知的概括性表述就是“二高六新”，即高成长、高科技、新经济、新服务、新能源、新材料、新农业、新模式。其实，综合分析，创业板挂牌的企业主要是三类创新企业：技术创新、经营模式创新与产业创新企业。

　　第一大类属于技术创新企业。虽然有的公司所处的行业属于制造业，但通过技术创新制造出了一批高新技术产品，提升了中国制造业的整体水平。如乐普医疗、安科生物、汉威电子、鼎汉技术、机器人、亿伟锂能，它们在生命科学、智能化、自动化、新能源等领域，追赶国际先进技术取得很大成绩，成为中国企业技术创新的榜样。目前已经上市的创业板公司中大约有50%属于制造业领域的技术创新企业，这与中国经济仍然以制造业为主体的总体特征相吻合。从我国经济发展的阶段看，技术创新仍是最需要社会倡导与支持的方向。只有大量并且富有实效的技术创新，才能彻底改变我国工业技术相对落后的面貌，把制造业大国提升到制造业强国。因此，它们仍将是未来一段时间创业板企业的主体。

　　第二大类属于行业创新企业，特别是新兴的现代服务业企业。这类企业所从事的行业是过去没有的，或者是没有形成产业化的。通过这些企业的示范作用，催生出了新兴的行业，迎合了中国经济的发展方向。特别是后工业化时代的要求，成为新经济的代表，如上海佳宝、大禹节水、吉峰农机、华谊兄弟、超图软件、同花顺等。目前已经上市的创业板公司中大约有25%属于这类企业，这与中国经济进入明显结构调整时代相一致。中国经济创新的紧迫性远不止技术层面，创造新兴行业特别是现代服务业，对调整结构与就业尤具战略意义。因此，未来各种类型的新兴服务业一定会成为创业板企业更加重要的部分。

　　第三类属于商业模式创新企业，通过创新一种新的商业模式或者颠覆一种传统的模式，创造出新的需求或者改变一个行业的游戏规则，并且提升了这个行业的效率。如神州太岳、立思辰、爱尔眼科、新宁物流、探路者、梅泰诺等，这类企业大约占创业板上市公司的10%，跟前两类相比，比例相对偏低。模式的创新往往具有颠覆性意义，是最具有震撼力的创新，也是中国企业创新最薄弱的环节。模式创新往往是系统创新的成果，用系统创新的理念指导业经营管理的各个方面。局部的创新只是一个小小的改进，但创新效果一经系统化，即可使企业经营活力与效率获得极大提升，如探路者、梅泰诺等都可以在一个平凡的行业做出不平凡的成绩。

　　尽管目前已经上市的创业板企业整体创新特征已经得到体现，但具有创新震撼力的企业还不多，能不能尽快诞生像百度、腾讯、苏宁、阿里巴巴这样的企业呢？这要求企业的创新亮点不仅仅是技术，更多的是模式，是系统创新。我们期待有更多的模式创新的企业诞生。