老板落马 企业如何运转

本希望“从头做起”老本行旅游和卖票的兰世立，还是没能逃过一场牢狱之灾。

        4月9日，武汉市中级人民法院一审宣布，因犯逃避追缴欠税罪，刚刚过完50岁生日的兰世立，被判处有期徒刑4年。

        从创办东星集团发展地产和旅游，到打造东星航空，将独一无二的紫色飞机飞上天空，兰世立和他的东星，一直充满争议。

        五年前，兰世立曾经一口气购买和租赁了20架飞机，价值超过120亿元人民币，“旅游加航空”的商业模式，也曾让兰世立说出“现在东星想亏损都难”的“豪言壮语”。

        五年后，东星航空的最后一批剩余资产正在等待拍卖，拍卖完成后将被注销法人资格。

        从风光无限到身陷囹圄，不到五年的光阴，兰世立没能保住自己，也没能保住他一手创办的东星航空。东星集团一位内部人士说，随着东星航空被宣布“破产”，东星集团旗下的旅游和地产业务也一度受到牵连，而作为东星核心甚至精神领袖的兰世立被拘，也一度使东星群龙无首。

        兰世立之前，企业的创始人或者一把手遭遇牢狱之灾的情景也并不在少数，然后回头再梳理一下他们的企业，如今的命运却是天壤之别。

        一蹶不振

        与兰世立一样进入航空业没几年的李泽源，目前也因为经济犯罪被拘留，而他在2005年控股深航所利用的汇润公司，则已经被宣告进入破产程序。

        如今，深航的二股东国航已经通过增资成为深航的大股东，控股时公布的审计结果更是令人吃惊地显示，此前曾宣布2009年前11个月盈利5亿元的深航已经资不抵债，全年亏损8.64亿元。

        尽管只是挂着“高级顾问”的职务，但此前深航人都称李泽源为“大老板”，与兰世立一样，李泽源一度在深航拥有绝对的权威，并且在掌舵深航的几年间深得各地政府的“支持”。

        无独有偶，曾经一心希望大炼钢铁的戴国芳，计划将他的铁本钢铁的扩产计划从260万吨变成840万吨时，也曾受到当地政府的鼓动与支持。但“边设计、边施工、边报批”的方式，最终还是没能逃过中央政府的惩罚——铁本成了钢铁业宏观调控的典型。

        现在，坐了五年牢的戴国芳已经恢复自由身，而他的“铁本梦”却已经完全破灭。铁本东安厂区的老厂资产，已经通过拍卖被常州当地的一家钢铁企业金松特钢买下，一度希望扩张产能的铁本新厂也已经杂草丛生，不能复耕。

        不幸的事情总相似。历经15年苦斗的顾雏军，以一个发明加一套理论，以购并科龙为平台，再加上一连串产业整合动作，一度成为白色家电的行业老大。如今却被判为阶下囚，承受着10年的牢狱生活。而民营化的科龙资金链也随之断裂，幸有后来海信集团接盘才能够起死回生。

        在复旦大学企业研究所所长、经济系教授张晖明看来，在一个老板或者创始人个人色彩太重的企业，管理基础往往就会有问题，“不仅分工关系不清楚，老总一般也掌握着最关键的资源。这样在企业的领导人出事后，客户和团队都可能流失，企业也就走向了瓦解。”

        不过，张晖明认为，在中国改革转轨的过程中，企业总会伴随有制度的疏漏。这个时候，企业的缺陷、疏漏，就要靠当事人的主观意愿和主观素质来填补。“你处在疏漏的中央，要用自觉意识的规范来弥补体制的缺陷，这在中国的制度创新进程中尤其需要的，对每个当事人的水平和素质都是考验。”

        化险为夷

        不过，并不是所有企业在一把手被拘后，都只能以“死亡”告终。远有创维，近有国美，都似乎在应验创维创始人黄宏生的那句话：因为难，所以成功。

        2006年7月13日下午，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立，两人分别被香港区域法院判处有期徒刑6年。

        不过不到一个月，创维数码就公开宣布，黄宏生已辞任公司非执行主席及非执行董事职位，由张学斌全面接手创维，任集团董事局主席兼CEO.

        张学斌是2000年在创维集团的全国销售总经理陆强华带着150名销售主力集体跳槽的特殊背景下，被黄宏生硬是从海南椰树集团紧急挖来的“救火队员”。这一次，他同样出色地化解了危机。在黄宏生被捕后，创维主要的上游供应商和经销商纷纷发表声明力挺创维。

        意外事件没有击倒创维，老板“出事”反而成为催化剂。黄宏生被拘后，通过改组董事会、组建独立委员会，创维进入了“后老板时代”，形成职业经理人团队共同管理的局面。

        几年来，创维的职业经理人们始终保持着“稳健”的作风。前几年经济过热时，创维没有炒股，也没有搞房地产，却始终保持着盈利。创维2004财年的净利润为4.03亿港元，2005财年的净利润为2.16亿港元，2006财年净利润为1.69亿港元，2007财年的净利润为4.8亿港元。

        对此，张晖明分析，这样的企业在创始人掌权时，已经形成了一定的危机处理的预案，有这个基础在，企业的管理分工关系、责任和权利、职务和责任的划分就都比较清晰，因此即使领导人出事，其他管理人员也有制度基础和思想准备，而且合作关系和责任的模糊边界不多，每个人还是可以做好自己的职责，因此就可以比较稳定。

        值得注意的是，在黄宏生创办创维时，创维还是一个典型的家族企业，直到2000年张学斌接手创维中国区域总裁职位时，才开始向黄宏生“要权”：自主设置机构，用人自由，财务开支自由，公司人员的奖励和激励方案自定。从那时起，创维才跨出了脱离家族式管理的重要一步。

        如今，张学斌也在公开场合表示，创维之所以能够走到今天，最为关键的一点是，企业内部人员从老板与打工者的关系向职业经理人团队合作的方向转变。

        而如此在老板入狱后依然岿然不倒的案例，如今也不再是“孤本”，国美的核心人物黄光裕入狱后，一度深陷困境的国美，如今也在逐渐走向稳定。

        黄光裕入狱后7天，国美就成立了“特别行动委员会”，处理黄光裕事件对国美财务状况及营运造成的影响。

        2009年的元旦期间，国美与供货商的关系一度紧张，甚至卖场里出现无货可卖的情形，这不得不让“高傲”惯了的国美放下身段，向供货商示好。

        解决了供货商的麻烦之后，国美又开始计划转型，从此前的大规模店铺转向了提高单店利润率。随后又引入贝恩资本，令停牌7个月的国美电器找回了重燃的动力。

        2009年第四季度，国美电器终于扭转了2008年第四季度以来持续下滑的局面，根据国美2009年财报，公司的净利润比2008年的10.48亿增长了34.45％，至14.09亿。

        而如今没有了兰世立的东星集团，虽然丧失了航空业务，但旅游业务正在慢慢恢复，兰世立手下的一帮管理层，仍希望从卖机票、做团队开始从头做起。他们能否成为现在的国美和创维？