神秘方正集团：文化对峙的产物

     方正集团是一个神秘的企业，留给业界太多的猜测和想像的空间，其主营PC的核心子集团——方正科技更是如此。 2004年初，方正科技的核心人物周险峰出奔海信，再一次把业界眼球聚集到方正集团。与2000年的高层人事震荡不同，这次是经营层的“集体叛逃”。对于周险峰来说，“空降海信”，“不是换了一个工作，而是脱胎换骨地做了一件事情”;对于方正集团来说，“集体出走是一次正常的人员流动，更是方正科技深层次变革的必要条件”。

　　能征善战的团队

　　高层的震荡，曾经是方正集团司空见惯的事情。周险峰及其团队，也曾经是顾全大局、忠于职守的团队。周于1994年加盟北大方正，1999年任方 正科技的副总经理、常务副总经理和总经理，主管产品研发和市场业务。一次次惊心动魄的高层变动，周险峰及其PC团队巍然不动，按部就班地部署研发、销售、 市场和服务工作，方正的渠道、销售和客户丝毫未受影响。这充分展示了周坚定的事业信心、超凡的驾御能力。一次次的股权之争，被有效地屏蔽在经营团队之外， 正说明了这个团队的团结与和谐。

　　在PC市场近10年的磨爬滚打，不仅成就了方正中国PC第二把交椅的地位，也锤炼出以周险峰为代表的、一支能征善战的PC经营团队。方正电脑从 零做到年销售量100万台，方正笔记本电脑和台式机也跃居为中国PC第二。这些成绩，凝聚了这个团队太多的感情和心血。尤其是高层频繁震荡时期，周险峰及 其团队所承受的压力可想而知，在这种压力下取得的成就不可抹杀。正是这些成就，培育了周险峰独特的“PC情结”和市场导向的经营理念。

　　企业变革的阻力

　　2001年10月，方正集团试图打造方正科技电脑公司、方正科技信息产品有限公司、方正科技软件公司三驾马车。但是，这次机构重组既不彻底也不成功。方正科技所需要的变革与创新，远非仅止于此。企业文化的再造、战略布局的重组，才是当务之急。然而这些当务之急的变革，却遭遇重重阻力。曾经忠于职守、能征善战的团队，及其所具有的独特的“PC情结”，不经意中成了这次变革和维新的最大阻力。稳定、坚硬的“PC内核”，开始阻碍和抵触方正科技的这场变革。

　　《孙子兵法》把“上下同欲”看作是“知胜之道”。方正科技的变革过程中，首先遇到的就是认知差异。在方正集团的首脑魏新看来，经过这么多年的发 展，很多业务发展空间已经有限，内部挖潜空间不大。方正要想做大规模，只能选择“GE模式”的多元化扩张。而且，方正并不掌握核心技术，只有加强与上游厂 商的技术合作，方正科技才能摆脱OEM的命运。但是，没有人愿意进行这场会伤害既得利益者的变革。多元化战略可以降低方正科技的业务组合中PC独大的风险，也需要抽调更多的资源，配置到PC以外的业务。这是让具有浓厚“PC情结”的周险峰等人所难以接受的。此外，与上游厂商的合作，还正好与PC团队市场导向的理念背道而驰。

　　主文化与亚文化的冲突，正是方正科技变革与创新的重要阻力。频繁的高层变动以及北大遗传基因，造就了方正集团独特的动态企业主文化。相对的稳定 和PC领域的艰苦锤炼，沉淀出方正科技PC团队稳定的企业亚文化。主文化与亚文化的冲突，必然导致中央权力的贯彻力度和高层主导型变革的执行效果，大打折 扣。

　从PC独大到相关多元化

　　“其兴也 焉”，“其亡也忽焉”，是企业和国家生命周期的客观规律。摆脱周期规律支配的关键，就是适应环境变换、进行有效的战略重组和资源配置。企业只有不断地创 新、甚至颠覆旧有的知识结构、经验判断、思维模式、行为方法，才能适应环境变化，持续创新，进而摆脱周期规律的支配。施振荣完成“泛宏 ”集团的构建，一分为三：宏 、明基、纬创三个业务单元的独立运作;柳传志成功拆分联想和神州数码……这些成功案例极大地释放了生产力潜能，造就了国际化的品牌。方正科技也需要这样的胆略和魄力。

　　“不换思想就换人”。因此，周险峰被明升暗降为方正集团助理总裁，进而率众离开。我们不否认方正科技为了树立中央权威，弱化亚文化的控制力，被迫进行了多元化的努力。但是，坚硬的“PC内核”被剖开，也是方正科技战略和文化创新的必要条件。方正科技的深层次变革，因此拉开了序幕。

　　降低PC独大的经营风险。把鸡蛋放在一个篮子里，是很危险的事情，况且中国乃至全球PC市场已进入了稳定增长的成熟时期。根据方正科技公布的数据，无论是销售收入还是利润，其电脑及相关产品均占据90％以上的份额。一方面，电脑及相关产品带来了稳定的现金流，为战略调整和明星业务的培育提供了坚实基础。另一方面，电脑及相关产品的垄断地位，也暴露出方正科技的经营安全性问题。未来5年里，中国PC市场复合增长率在15％左右，利润率将进一步下降。PC独大的业务结构，必然增加方正科技的业务风险。调整PC团队的人员结构、加强PC业务的成本控制、压缩PC板块的资源投入，是方正科技不得不为之的当然选择。

　　降低经营风险、提高营收安全性，不等于“休克疗法”;而是专注在优势领域，巩固成本领先和差异化的竞争优势。方正科技于2004年5月的两次股权交易，正是利用资本市场的杠杆作用，服务于产品市场的专注化战略。一是以1083万元，向方正苏州转让方正软件80％的股权;二是以1402万元向母公司方正集团购买方正蓝康60％的股权，而方正蓝康的主营业务就是计算机系统集成。至此，方正科技剥离软件业务，专注IT硬件的战略布局基本成型。

　　加强上游供应商合作，以资本换技术。魏新的战略愿望是，与上游厂商加强技术深层次的合作，把方正科技从一个OEM厂商逐渐转型为原厂商。尽管方正集团与 AMD签订了芯片供应合同，今年7月21日，方正科技还是与英特尔签 订了谅解备忘录。我们不能将这两个矛盾的事件，简单地理解为对上游供应商的竞争“博弈”，而应理解为方正科技对核心技术的迫切期望。根据谅解备忘录，位于 深圳的英特尔亚太地区应用设计中心，将为方正科技提供系统设计和验证方面的支持与培训，以加快其最新产品的上市。此外，英特尔还将提供基于以应用为中心的 设计(UCD)为理念的研发方法和工具，并进行相应的培训和现场支持，以帮助方正科技开发出满足中国用户特殊需求的数字家庭和数字办公的产品。巧合的是， 当周险峰在海信热火朝天地建立“真正的3C公司”之时，他的老东家也正在努力成为数字家庭和数字办公室产品领域的领导者，而积极地着手以资本换技术。核心 技术与终端客户，谁将最后胜出?中国家电、PC、手机领域的实践已经告诉了我们答案。

　　剥离“瘦狗”业务，扶植“明星”产品。“瘦狗”和“明星”是一组相对的业务单元。“瘦狗”业务增长率低下，市场占有率较小，行业吸引力微弱，对 集团营收贡献不大。IBM出售所持IIPC80％的股份，正是战略选择的结果。方正科技在东莞建有300万产能的PC生产线和30万产能的数码相机生产 线。由于缺乏核心技术，这些业务实际上就是OEM和组装，不会给方正科技带来持续的竞争优势和盈利能力。或将其剥离、成立独立公司，或将其出售给其他企 业，是方正科技明确集团战略的重要选择。

　　“明星”业务则是高成长性、高盈利能力的业务，需要企业倾注资源和资金进行培育和扶植，进而转化为“现金牛”业务。2003年9月，方正科技动 用2.38 亿元收购了珠海多层线路板有限公司。根据方正科技的上市公报，印刷电路板(PCB)营业收入的毛利率32.99％，而且处于快速成长阶段，是方正科技下一 个利润增长点。

　　综合以上论述，结合方正科技半年多来在资本市场和产品市场上的重大举措，我们尝试着绘制出方正科技的业务组合矩阵(BCG矩阵)。透过这个矩阵，我们可以清晰地认识到方正科技的多元化战略布局，可以深切感受到方正科技的未来之路。