33则“验尸报告”—创业失败者启示录

　　案例22. 报告名称：《Untitled Partners公司的分析报告》

　　公司：Untitled Partners

　　作者：Jordan Cooper

　　招聘不容易，并且（我们）没有合适经验，我们应当向我们的投资者 多多学习，来解决这一问题。招聘一直是贯穿公司整个创建过程的一大挑战。就招聘全职、兼职和独立的承包商/顾问，我们做出的错误决定的数量和正确决定的数 量相当。最大的体会：一旦有数据表明某人或许是雇佣不当（比如：能力不行），不要犹豫，立即开始招聘后备人选，并尽快换人。

　　案例23. 报告名称：《从Cryptine Networks失败中所学的重要教训》

　　公司：Cryptine Networks

　　作者：Andrew Fife

　　不管朋友多亲密，不管你们多么相互信任，不管你的目标有多好，必须根据他们的贡献来谈钱。此外，创始人在情感上是高度关注自己的公司。因此，和 创始人谈论回收股份是不理智的，并且是非常艰难的。不过，股份行权计划降低了洽谈难度，并且可以机械地行使公司事先商定的权利，来按股票的发行价格回收股 票。我愚蠢地以为“这不会发生在我身上”，没有创业公司会在第一次尝试中得到其权益，这些问题常常引发团队的变动。相信任何创业都不必处理股票授权问题，这完全是不现实的。

  案例24. 报告名称：《一个幸福的失败故事：我第一次创业的失败教训》

　　公司：SubMat

　　作者：Laurent Krentz

　　我的理念是“星星之火，可以燎原”.为此目的，我本以为，保持我的全职工作可以让我在产品或推广行动的开销更加灵活。这完全错了。如果可以，请 辞职来做正事。一句话，你需要专心投入在项目上，和其他人讨论项目，然后编码并实现。在一天结束时，我在同时做着两件错事：全职工作和创业。

    案例25. 报告名称：《Imercive公司分析报告》

　　公司：Imercive

　　作者：Keith B. Nowak

　　比如，我们坚持错误策略的时间过长。我认为，这部分原因是：很难确认点子没有我最初想象的好，或很难预料我们的点子不能实现。如果我们早点正视 自己，我们或许能更快找到支点，并有足够的剩余资金来合理执行新策略。我认为，我作为Imercive公司CEO的最大失误是没能快速找到支点。

　　案例26. 报告名称：《Meetro公司分析报告》

　　公司：Meetro（也称Lefora）

　　作者：Paul Bragiel

　　我们本可以已经着手调整Meetro，但是团队刚准备继续前行。在我们已有的水平增长率上筹集资金几乎是不可能的。另外我还知道，为了保持我们 已有团队的紧密性，我们需要理智调整重点。团队成员（包括我自己）备受打击。我们知道，解决这些问题需要完全重构代码。对于这一想法，成员们没有足够多的 热情再去正确做事了。

　　案例27. 报告名称：《一个失败产品的分析》

　　公司：eCrowds

　　作者：David Cummings

　　虽然产品越来越复杂，性能降级了。在我看来，速度是所有Web应用程序的特性，所以这无法接受，尤其是产品已经上线。我们花费大量时间来提高应用程序的速度，但效果甚微。这告诉我，由于我们产品的性质，从一开始，我们需要把基准测试工具结合到开发过程中。

　案例28. 报告名称：《RealTime Worlds公司首份分析报告：目中无人、野心勃勃和管理失误》

　　公司：RealTime Worlds

　　注：这一分析报告并非是由原公司制作，所以不像本列表中的其他报告，它完全是由编辑整理的。

　　Dave Jones心甘情愿为APB做无商业模式的事。他说：“如果一个游戏是围绕商业模式而建，那么必将失败。”

　　胡说八道！

　　案例29. 报告名称：《一份创业点子分析报告：好点子通常并不等于好产业》

　　作者：Rob May

　　但我们在这条路上越往前走，我越发意识到出售答案所涉及的复杂性。知识是一件非常棘手的商品，因为有些答案甚至连专家也不认同。更糟糕的是，大 多数人认为自己知道东西不少。看看有多少白痴自认为懂股票、编程或者做生意。几乎每个人都认为自己有良好的管理技巧。卖东西不容易……我们认识到，迷惑会 在接下的路上带来更多的麻烦。Yahoo和其他大多数网站一样，通过让人们投票选出最佳答案来解决这一问题。但是我们无法公开答案，因为这会减少我们剩余 的奖励。无论如何，我不认同“群众智慧”可以适用于普通知识之外的任何事物。在某些具体事情，“群众智慧”不起作用。

　　案例30. 报告名称：《联合创始人Potts分享Backfence失败经验》

　　公司：Backfence

　　作者：Mark Potts | Mark Glaser

　　超地方化真的很难。不要自欺欺人。建立一个网络社区需要做大量工作。仔细观察大多数超地方化网站，看到底真正已经完成多少工作，尤其是那些网站 运作人员所反对的社区成员。运作超地方化网站的任何人会告诉你，网络社区要达到充满活力程度，这个过程需要好几年的时间。可能需要更长的时间，才能转变为 可行的生意。不幸的是，因为大量原因，Backfence没能支持到这一步。

　　案例31. 报告名称：《一位企业家从其失败创业过程中所学的教训（采访）》

　　公司：Sedna Wireless

　　作者：Rajiv Poddar（RP） | Kamla Bhatt（记者）

　　RP:资金是这个故事的一部分。另外一部分是我们没能执行自己的计划。外因（比如印度的硬件环境）和内因（比如团队成本）都起了作用。如果有钱，（公司）支撑的时间能更长一些。

　　案例32. 报告名称：《Couldery Shouldery》

　　公司：Lookery

　　作者：Scott Rafer

　　我们暴露在一个巨大的单点失败（Facebook）面前。我曾多年抱怨，依赖移动运营商的创业点子是多么的糟糕。回首过去，Verizon Wireless和Facebook在这一环境中没有什么差别。在那一种环境中要想成功，需要各种资源。外部融资就是其中非常显着的资源之一，而我们却没 有做到。我们其实可以并且应该利用可兑换票据，来摆脱Facebook的支配，而不是进一步在Facebook平台上投钱。

　　案例33. 报告名称：《如何开发一款没人要的产品》

　　公司：ChubbyBrain（这家公司就是发布这篇文章的公司）

　　像打印机/传真机/复印机 - 我们努力要做成一个可靠的数据公司和社区。大多数公司都抢着做好一件事，而我们却决定打算要做好两件事。实质问题是 - 我们是做数据的，我们的优势是数据，我们喜欢数据。而社区方面的事情，却是我们不太熟悉的，比如：社会媒体、游戏机制和社区建设等。我们在一开始组建团队 的时候，我们真的没有过多考虑这些事情。即便是那些熟知这些事情的人也会承认，做这些事是有难度的。作为新手，这一任务更加艰巨。

　　我们无耻地把自己的失败教训也加入进来了。在ChubbyBrain的第一个版本中，我们搞砸了很多事情。所以，这就是我们第一个产品的分析报告（在第一个产品上，我们收到了很多积极和不错的反馈）。我们很高兴地说：我们还活着。

　　你有朋友或同事正在创业吗？如果你在这些分析报告中看到一些有用的内容，请和他们一起分享。成功的故事固然非常鼓舞人心，但我们也可以从失败案 例中学到很多。从上面那些分析报告来看，这个创业社区非常慷慨分享他们的知识，不管其结果是好还是坏。希望你在创业路上一帆风顺！