可赋予重任的团队胜过一切-1

经过长达七年对高效益企业特点的持续研究，我们发现最为成功的企业之所以能超越竞争对手，一部分原因在于它们形成了一种高端的人才文化。它们能吸引顶尖人才，同时为了留住顶尖人才，它们表明自身均为顶尖企业，企业内募集的均为具有敬业精神的才俊人士，人人朝着共同的远大目标奋进。 

　　高效益企业会创造必要环境促使员工的三个最基本且同等重要的素质得以发展，这三大素质恰是顶尖人才所向往的。首先一点是能力。顶尖人才必须确信他们加入的团队能够胜任有挑战性的工作。员工通过周围人员展现的“弥漫才能”（pervasive competence）可以看到这一点。第二点是可预见性。为了知道自己能有多大的成功可能，顶尖人才要求知道对他人能有何等期望。高效益企业通过致力于建设广泛的互相问责机制来实现这一点。第三点是可靠性。顶尖人才相信他们能够期望他们的同事行事恰当。这种信任只有在高效益企业内存在无形的“荣誉文化”时方能出现。此外，顶尖人才要求与共事者有同一种理念，不做任何有害的让步，并不断努力进取。 

　　通过“弥漫才能”展现能力

　　无能会侵蚀企业吸引顶尖人才的能力。企业内若存在无能的员工，会使同事、客户、合作者及其他人认为企业内无人在乎员工的绩效，并且在任何情况下都无人有能力改变现状。高效益企业知道，容忍不达标的工作会破坏优秀员工的信任及信心。 

　　这就是企业为什么需要“弥漫才能”的一大原因——各层级的员工都必须具备恰当的知识、技能、才干及其他特性。另一大原因是：当企业试图超越自身极限时，看似微不足道的小失误也会造成重大的影响。换言之，顶尖企业不容有失之毫厘的谬误。为了实现“弥漫才能”，企业必须知道，在组织各级需要怎样的技能与才干，并且需要在全公司内广泛实施这些标准。 

　　高效益企业内对何为“才能”有明确的定义，同时它们严格地遵循这些标准。它们不仅定义何为大众化的才能，同时也定义众所周知促进企业成功的具体要素。各职位的要求均十分明确、协调，全公司的人员也清楚地知道需如何行事方能做好本职工作。例如在UPS，卡车司机需要知道“340法则”。这些法则从最有效的携带钥匙的方式（以避免摸索寻找）到每秒迈几步会被认为是“步态轻盈”等等大小事宜均做出了详细规定。 

　　当企业的目标有所改变时，对才能的定义必须随之改变。在2000年早期，宝洁开始鼓励更多创新。当时该公司对2000名前任及现任员工进行问卷调查，以确定促进创新的最佳领导行为。基于该调查结果，宝洁实施了一套新的绩效评估体系。该体系强调各关键属性，包括以建立协作关系来进行创新的能力。这些标准其后被用来对管理人员进行定期评估。不能对企业发展做出持续创新的人，即使在其他方面展现出杰出才能也不能成为团队管理者。 

　　在业绩一般甚至低下的企业内，所谓的“彼得法则”——即员工最终都被提升至其难以胜任的岗位—似乎确实存在。但高效益企业绝非如此，原因是高效益企业若不能相应增加员工的薪水则不会借用虚高的头衔来维持员工的满足度。若采取这一方式会使众多挂有副总裁及助理主管头衔的人只能在很小的范围内行事。 

　　高效益企业事实上喜欢采取与此相反的方式。它们在给员工升职时会相应提高薪水，但在确信该员工已完全满足升职条件前绝不轻易对其进行提升。在岗位上，会分配一些“延展项目”，用以锻炼员工并评估其是否具备在未来进一步升职的潜能。此类项目并非是对新近升职员工进行的早期测试。事实上，高效益企业中的员工在与行业标准相比较时，往往都显示出超越他们各自职位所需的能力。 

　　通过互相问责建立可预见性

　　众所周知，高效益企业的运作就像润滑良好的机器一样顺畅，而要做到这一点需要的不仅是规章、制度和标准。这需要员工信守承诺，日复一日地按时完成工作。 

　　高效益企业的员工有一个共同点，就是他们均具有互相问责的意识。其目的是使员工能相信，同事们均一言九鼎，如此未来的行为与结果才会具有极高的可预见性。由于同事间彼此信任，相信大家都会恪守承诺，因此员工与团队能有信心接受高难度的任务，而高效益企业往往从事的都是高难度任务。 

　　为了实现此目的，有两个原则极为关键。企业必须不断衡量其既定目标及企业内个人目标的完成进度。同时问责必须是双向的，员工必须对上司尽责，反之亦然。 

　　互相问责机制中的薄弱环节会影响大局。任何员工都不能逃脱此项义务。问责意味着要信守承诺，不然就要付出代价。 

　　这一理念是包括UPS在内的高效益企业的标志。UPS致力于通过衡量所有指标来确保管理层与员工不仅对客户负责，同时也互相负责。该公司借助一系列的度量指标，例如客户满意指数，该指数涉及该企业在包裹处理、理赔处理、收款及定价等方面的绩效。客户只是四大主要重点领域之一，其余三大领域为财务、人员及内部流程。 

　　在高效益企业内，互相问责机制不仅是横向的（员工之间），同时也是纵向的（上司与员工之间）。由此，这些企业将员工的发展视为企业领导者的责任，并且以完成此项工作的能力来对这些领导进行考评。与此相反，许多业绩一般或者低下的企业犯的错误就是只注重向上的义务，即只强调员工必须对老板负责。在高效益企业内，辅导、咨询及领导力培训项目不是用以敷衍了事的形式主义，而是备受重视之举。例如Novo Nordisk在评估其管理人员时的一项指标是看他们能否较好地培训及留住有才能的员工。 

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