商业模式经典--沃尔玛的成功-2

沃尔玛大量涉足自有品牌商品绝非盲目行为，依然是为了追求“天天平价”。由于自有品牌商品节省了广告费用、超市入场费，其成本低于同类商品，售价大约低于同类商品的20%。低售价的自有品牌商品更加贯彻了“天天平价”，吸引更多顾客带来丰厚利润。只占有沃尔玛30%销售额的自有商品，却给沃尔玛带来50%的利润。更重要的是，沃尔玛将自有商品的部分利润补贴给其它商品，实现其它商品的更低价。由此可见，沃尔玛形成自有品牌商品+供应商商品的价值网模式，通过交叉补贴和资源转移，让商品价格一低再低。另外，通过涉足自有品牌，沃尔玛大大提高了企业的无形资产。

 可能有人担心，沃尔玛涉足自有品牌明显与相关供应商形成竞争关系，极容易破坏供应商关系，而这恰恰就是沃尔玛的高明之处。迈克尔·波特(Michael Porter)的五力竞争模型告诉我们，供应商、顾客、现有竞争对手、潜在竞争对手、替代者都是企业的竞争对手也可能是合作伙伴。沃尔玛非常清楚与供应商的的竞合关系。沃尔玛与供应商一直处于非常微妙的博弈状态。一方面，沃尔玛的所有自有品牌名称都不出现“沃尔玛”；另一方面，沃尔玛非常谨慎地选择自有品牌的商品。沃尔玛不会肆无忌惮地发展自有品牌，自有品牌仅仅是为零售体系服务。通常，行业利润非常低、市场品牌比较成熟的商品，沃尔玛不予考虑。另外，沃尔玛在自有品牌的定位上，注重与供应商形成差异化。

 总结起来，沃尔玛的王道逻辑就是价值网模式：为实现战略愿景，跳出零售行业“价值链陷阱”，不予余力地发展物流、IT、商业地产、互联网、金融支持零售业；将零售、物流、IT、商业地产、互联网、金融和自有品牌商品关联成价值网，并通过交叉补贴和资源转移，将“天天平价”做到极致。

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