解说李宁还有救吗？-3
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身居高位的徐越来越失去设计师们的信任。在后者看来，其对李宁品牌的DNA理解肤浅，且个人好恶过于明显。在2010年的一次Kick Off会议上，徐发现以往篮球系列中他所喜爱亦最为常见的蓝色产品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大为光火。他质问篮球主设计师原因，后者解释说咖啡色产品源于在洛杉矶采访NBA球星巴朗-戴维斯（Baron Davis）的结果，这是戴维斯所偏好的特殊颜色，可能极富市场卖点。徐对此并不认可，他反驳其颜色太老，这一说法随即遭到诸多设计师的围攻。 冲突仍在发酵。此后不久，在一次设计系统的全体会议上，一位ZIBA项目的参与者、李宁篮球运动主设计师在全体设计师面前当场嘲讽了徐，他挑衅式地讽刺说：“你满屋子的LV和爱马仕不都是咖啡色吗，你怎么不说它们颜色老呢？”台下哄堂大笑。 失控 内讧最终酝成大问题。一个危险的信号是自2010年起产品订货量开始下滑。由于一系列具有东方元素的创意产品接二连三遭否决，一些心怀不满的设计师开始离职。“我的工作已经被架空了，现在就好像温水煮青蛙一样，才能完全发挥不出来，也再不能带给公司任何利益了。”一名设计师在发给徐懋淳的辞职信中这样写道。 设计师们的抱怨在于流程。他们被剥夺了绘图的权利—创意总监的创意由专门的图案设计师绘图，然后交给设计师，设计师却无法通过细节图来控制设计方向。“这种挫折感在于你成为一个画图工具，什么也发挥不出来，感觉以前学的东西白学了。”一位设计师对《环球企业家》说。 新的设计流程规定配饰图案亦由专人负责。徐专门从香港招募了数名图案师，但两者隔阂明显。“你给香港人一个方向，做出来的却根本不是你想要的东西。”知情者说。香港设计师喜欢制作非常大且夸张的字母图案放于胸前，但李宁的设计师们却认为很土。屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解—通常香港团队的职位与薪水均高于李宁内地员工，他们是获胜者。于是，一个奇怪的现象出现了，即使李宁内地设计师抱怨配图效果不好，但无权修改“走样”的产品，最终“走样”产品只能上柜。大多数时候，设计师只能选择沉默。 一位内地设计师曾将对每件衣服的细节修改意见发送给香港配图师，要求其修改。后者却勃然大怒的回复一封长长的英文邮件并抄送给徐懋淳。在信中，配图师称自己拥有数十年的经验，设计师没有资格批评其作品，他坚称自己不会做任何修改。徐懋淳对此没有任何表态。 在李宁设计师团队看来，这源于徐的过分偏袒—“一旦出问题，他会责备我们为什么会弄成这样。我们说图案师不按照既定方向来改，提了意见他们也不改，当然走样。但徐并不责备香港人，反而怪我们沟通不力。三番五次都这样。后来我们就没人提了。”一位不愿透露姓名的离职设计师告诉《环球企业家》。 如此荒唐的局面自2010年延续至今。知情者称李宁的设计师在无法控制设计方向的情况下如此完成了8个季度的货品。市场红灯早已亮起—2011年初举行的Q2订货金额按零售价及批发价计算分别按年持平及下跌6%，Q3则有约15%的负增长。 再失误 若依照李宁既定的纠错机制，错误或可避免。早在2006年，李宁内部就曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该一系统乃沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，并将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。 这并非单纯的供应链项目，而是基于经销商协作、需求预测、对冲设计、材料共享的精益生产模式，亦是张志勇迫切希望重建的商业模式—以往李宁每季货品大约需要半年的供货周期，若能实现ZARA式的快速周转模式，供应链即可缩短至14天。李宁PPT项目在2007至2008年的运营结果模拟测算后，可以将供应链库存由40周缩短为12周的基础上再将整个供应链存货库存降低70%，将售罄率提升10%，门店缺货率降低75%，物流成本下降20%，运营资金占用减少30%，整体销售额可提升9%，净利润提升33%。在项目初期，为了表示决心，张志勇曾要求项目组独立运行，他本人亲自担任PPT项目委员会主席。 2007年春夏订货会上，经过优化后的31款单品竟创下220万件订货量，其吊牌金额高达2.09亿元，要知道当年的李宁营收也仅43.49亿元。PPT项目组以提供量少而精的杀手级产品著称，其以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右—在服装行业，这是一个了不起的数字。PPT项目的最初负责人是时任运营总监的郭建新，此后一路高升至COO。 PPT项目组亦以高效运营著称，其效率堪称各部门之冠—其快速反应、供应链成本、库存管理、单品效率等排名第一。“PPT就象一个灯塔，它树在那里，就是一个效率榜样，不管是产品系统、运营系统、还是销售系统，都不得不努力工作。”知情者说。 但如此成绩在李宁内部却激起产品、供应链、销售等部门的恐慌。长久以来，李宁的供应链周期高达60-90天，供应链部门并不愿意压缩供货周期，亦不愿重新甄选供应商。销售团队亦如此，以往销售预测需每季一次，很难将其调整至PPT项目所希望的每周一次。各部门的不配合最终使得PPT项目处于孤立无援之境。若全面实行PPT模式，这意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革。就代工厂而言，其需放弃动辄百万件的大货订单，改由快速弹性化生产数万件的货品。若要实现准确，就需要对供应商的产能和材料料率精确核算，并需在IT系统上进行成品单和材料单的交割。如此，供应商就就不能多报产能而外发加工，也不能多报料率而赚材料的钱。 |
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