张旭豪谈独角兽公司管理方法论 恶劣天气点外卖他这么看
第三届世界互联网大会期间，饿了么创始人张旭豪出现在现场。他这次没有以论坛嘉宾参与，这位目前外卖配送领域的代表性人物说：“我这次主要是来学习的。”
在接受新浪科技采访前，张旭豪刚参加了“互联网+物流”论坛专场。台上，对话嘉宾有他目前最大的竞争对手——美团点评CEO王兴。新浪科技问张旭豪和王兴私交关系如何，他先是“哈哈哈哈”笑了几声，随后表示“一般一般啦”。
实际上，就在去年，美团点评和饿了么在O2O大战中打得火热，双方甚至因为庞大的地推和配送队伍，还常常会打架冲突等登上社会新闻版面。在2015年，O2O一度是最热最激烈的战场，玩家们比配送速度、拼融资能力，你争我夺异常激烈。
但到了2016年，整个互联网大风向发生了改变。一方面是用户红利阶段成为过去，双方的吸引力更加聚焦于产品和服务本身；另一方面是互联网的大风向开始转变，人工智能才是资本市场钟爱的故事，O2O被抛在昨日的角落里。
对于张旭豪和王兴等来说，也开始有新议题。首先是失去资本热捧后如何实现盈亏平衡，摆脱靠融资来生存的模式；其次是快速扩张后的大规模，如何才能实现更有效管理，保证如此规模的组织效率依旧。
张旭豪向新浪科技分享了他的看法。盈亏平衡方面，这位饿了么创始人说：“外卖平台盈利是很容易的，但盈利的前提，是平台给商家提供的服务要足够好，所以当下我们最需要做的，就是围绕商家打造更好的服务，配送、金融、供应链、营销等环节，我们可以做的还有很多。”
今年双11，饿了么自建的蜂鸟配送开始与圆通达成战略合作，张旭豪认为这是外卖平台商业模式的一种生发方式，“通过蜂鸟配送和圆通合作，主要是释放我们的运力。未来会是长期趋势。因为我们外卖的配送人员密度是非常大的。而且我们配送人员跟快递配送的时间又是错开的，所以比较合适。未来首先落地的会是落地配，以后会在同城配方面也会开展，我们的长处还是30分钟内的配送。”
另一备受关注的是快速扩张的组织如何保持创新力。今年夏天，一段张旭豪在公司内部的讲话视频传播甚广。这段视频里，张旭豪主要向员工分享“饿了么的创新力”，他说现在业务扩张取名的时候，很多员工对此异常费劲，但就在饿了么2008年宿舍创业时，一个“拉扎斯”的名字并没有让团队思考很久，并且一直无重名出现。张旭豪当时在视频中说，担心组织变大，开始失去年轻敢闯的创新力。
于是在世界互联网大会上，当新浪科技谈到那段视频，并问他如何保证“快速扩大的组织持续保持效率时”，张旭豪认真地分享了他们内部总结的4条经验。
其中一条经验是“思考本质的问题”。这像是一句哲学课本里的话。张旭豪举了个例子：
“我们HR在招人的时候，往往因为薪资的问题没有招到最优秀的人，HR部门的反馈是“预算”。那这个问题的本质问题是什么呢？是因为薪资超了我们就不招了吗？”
张旭豪给出他认为的本质所在：首先，如何我们饿了么要做一家行业领先的公司，那现在的薪资是不是行业A档了？其次，其次，HR的核心本质不是控制成本，而是优化人才组织。所以说只要把本质问题想明白了，很多工作里的效率就会有提高。
这位饿了么创始人还向新浪科技分享了他目前的节奏：现在是花25%时间思考公司战略，25%时间研究我们的产品，50%时间去与员工交流，包括现在总监一级的招聘我也要面试。
饿了么创始人张旭豪饿了么创始人张旭豪 以下为新浪科技专访张旭豪实录：
新浪科技：这次到世界互联网大会上主要目的是？
张旭豪：就是过来学习以下。具体去看了“互联网+物流”论坛。
新浪科技：那场不是王兴在吗？和他私下关系好吗？
张旭豪：哈哈哈哈哈哈。一般一般啦。
新浪科技：刚过去的双11，蜂鸟配送和快递开始结合了，这是未来大趋势？
张旭豪：蜂鸟配送和圆通合作，主要是释放我们的运力。未来会是长期趋势，因为我们外卖的配送人员密度是非常大的。而且我们配送人员跟快递配送的时间又是错开的，所以比较合适。未来首先落地的会是落地配，以后会在同城配方面也会开展，我们的长处还是30分钟内的配送。
新浪科技：今年还玩上了直播，中间有什么挑战吗？
张旭豪：直播只是形式，主要是出于视频安全监督考虑，开展明厨亮灶，而且我们的直播也是主动开放给监管部门的，这样可以更好实现食品安全的监督。
挑战的话，就是用户习惯上，以及涉及到厨房接入网络之类的，不过现在并不是强制要求都要直播，但如果商户这么做了，我们会给于一些奖励，比如给更好的推荐位资源之类的。
新浪科技：现在饿了么也有了相当体量的用户和配送数据，在这些数据应用上会有哪些方面的探索？
张旭豪：这块会主要围绕三个方面，一是用户，二是商户，三是配送。
用户侧主要是“千人千面”。每一个用户都能有符合自己兴趣和倾向的界面，尽可能地减少用户的决策时间。而且在用户的标签、画像等方面，会有大数据部门。在策略方面，也有专门的技术团队在做。
商户侧主要是利用大数据帮助商户更高效营销。比如一个商户如何拉新客户，那该怎么做。一个老商户如果想开展活动，又该怎么做。现在我们有了数据之后，很多新开的商户也会向我们寻求选址之类的建议。
配送则是我们大数据或者人工智能方面的主要应用。如何做到配送模型的准确，会是比较费心思的，比如路线规划、并单配送及调度等等，都涉及到数据和算法在里面。
新浪科技：现在配送团队规模这么大，如何管理？
张旭豪：主要通过App，因为都有实时数据。另外就是通过结果去激励：多劳多得。服务越好收入就会越高。也会让配送员工明白，做正确的事情会让自己受益，做违法违规的事情，再小也会让自己损失很大。
新浪科技：配送团队规模还会扩大吗？
张旭豪：未来配送团队还会再扩大，会是现在的4-5倍。
新浪科技：上次你内部关于创新方面的讲话流传很广，像饿了么这样发展速度快、员工规模扩大迅速的公司，在保证组织效率方面的经验是什么？
张旭豪：这个我们还专门总结了一下，总共有4个方面的经验。
第一是：重视结果，但也要关注过程。
过去团队规模不大，可能只关心结果，因为结果就能反应核心问题，很多同批创业的公司后来怎么死的都不知道，就是不关注结果。但现在关心结果还不够，可能还要关注过程。在过程中要总结方法，在重视结果的同时，关注过程。
第二是：管理层要以身作则、用力用心。
饿了么管理层不仅要自己去做，亲自带领团队去冲锋，也要关注员工的过程，不能只看最后的结果来做决策。
第三是：思考本质的问题，从本质去解决问题。
比如，我们HR在招人的时候，往往因为薪资的问题没有招到最优秀的人，HR部门的反馈是“预算”。那这个问题的本质问题是什么呢？是因为薪资超了我们就不招了吗？
首先，我们饿了么如果要做一家行业领先的公司，那我们的薪资是不是行业A档的了？其次，HR的核心本质不是控制成本，而是优化人才组织。所以说只要把本质问题想明白了，很多工作里的效率就会有提高。
第四是：“小题大做”和“大题大作”
你在管理的过程中，可能光讲还不够，可能还要“举个例子”。这种就要求我们对身边的小事进行思考总结。比如我们产品上，一直强调用户第一，用户第一，你知道用户第一。但是当遇到具体问题，当商户矛盾和用户利益发生选择时，你怎么去处理它？这也是对本质问题的思考。
所以对这些细节案例不断的总结，并形成案例传播，会不断地感染到公司里的人，感染更多的人。另外，大题也要大作，如果大的决策做错了，也要大规模地在公司内部进行总结学习宣讲，好的东西则需要不断去学习。
新浪科技：那作为公司创始人和CEO，你是如何自我学习的？你们这个竞争格局里，有人是连续创业者，有人则有大公司资源，你这两者都不具备。
张旭豪：其实坦白讲，其他人的经验和资源可能对创业有帮助，但这些都不是最核心的。
饿了么的话，我一直也在思考，我们凭什么活到现在？我觉得我们不是凭资源活到现在，我们更多的是凭着信念：1）永远找到方法生存下来；2）专注，从2008年到现在，无论外界技术如何变化，我们都是认准了这件事情，就是围绕外卖这个事情把它做深做透。
所以我们在其他方面都会是开放的，比如支付上，我们可以和支付宝合作，可以和微信合作，我们都是开放的。在金融业务上，我们的商户也有需求，但我们选择以合作开放的形式去做。保持自己在外卖这件事上的专注。
新浪科技：那现在你的时间精力是如何分配的？
张旭豪：现在是花25%时间思考公司战略，25%时间研究我们的产品，50%时间去与员工交流，包括现在总监一级的招聘我也要面试。产品主要是看它的逻辑，我会不断去挑战他的一些问题。
新浪科技：不知道有没有人问过你，恶劣天气该不该订外卖，你怎么看？
张旭豪：……（陷入思考，沉默了一会。）
新浪科技：这个问题之前没人问过你吗？
张旭豪：我觉得是这样。首先，恶劣天气没有人想出去吃饭，点外卖是很强的需求。其次，我们饿了么来讲，更多思考的是如何保证外卖天气里配送的安全问题，比如我们有专门的车辆装置和配送装置，最大限度保证配送员工的安全，也会定期请交规部门培训，让他们无论何时都遵守交规。
最后是平台技术上，恶劣天气里的可能订单量会激增，如何通过大数据的方式做好提前预判并合理调度，也是关键问题。
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