雷军的逻辑在哪里？

　　在2016年夏季达沃斯论坛上，知名财经网红吴晓波看似无意实则有心的将“小米何时上市”的炸弹抛向了雷军，虽然雷军曾有“五年内不上市”的前言，但仍旧无法阻挡大众想要知道更多“隐秘内情”的好奇心。

　　于是，雷军不负众望，表示“其实从小米模式创办开始就知道需要15年时间”，显然雷军并没有乔布斯的现实扭曲力场，和风口上的猪理论一样，『15年自证模式』不免有些故弄玄虚之感。即便是15世纪的大预言家诺查丹玛斯可以预言法国大革命，但却无法准确预测其发生时间。因为前者是基于从业者的职业素养，而后者更像是毫无逻辑的神棍玄学论。

　　正所谓大胆假设小心求证，我们不妨以小米的融资作为研究的起点，讨论雷军所谓的2025年上市计划到底是忽悠还是有现实背景作为支撑的逻辑。

　　小米自创立伊始，共进行了六轮融资活动，其中2014年12月小米完成了最后一笔11亿美元的融资。同月，小米科技同时斥资12.66亿元入股美的集团，也因为这次投资我们得以一窥小米科技的财务状况：2013年小米营收约为 265.83 亿元，净利润约为 3.47 亿元，利润率仅为1.8%！

　　但随后《华尔街日报》称，根据得到的一份小米申请贷款文件内容，2013年小米公司净利为34.6亿元，和美的公布的数据严重不符；而随后小米也表示美的公布的数据仅是小米集团旗下的小米科技，并不能代表整个集团，小米2013年的总营收是326亿元。那么至少可以证明的是：小米2013年的净利绝对不仅仅是3.47亿元，不过手机确实利润微薄。

　　既然小米本身已经实现盈利，那么再融巨额资金动机就值得考量。首先，70%的小米手机走电商渠道，并且饥饿营销模式使得其不太可能出现渠道库存积压问题。其次，小米手机的供不应求保证了能够很好的消化采购的手机元器件。整体而言，小米本身已经盈利，并且库存周转率很高，表明其有着相当良好的资金流动性，本身业务上并不需要大笔额外融资。

　　那么，能够让小米大手笔撒钱的地方当属所谓生态链的投资了，譬如入股美的、投资华米科技(小米手环)、紫米科技(移动电源)等50多小米生态链家企业而，可以预测到的是小米对于大额资金的渴求中，对外投资占据了很大一块。在小米战略布局有着很强的资金需求的情况下，那2015年是不是上市融资的最好时机呢？

　　显然不是，因为在2015年，整个手机行业陷入了增长放缓的瓶颈，而市场调研机构纷纷大幅调低了全球手机销量增速，并且市调机构Gartner表示，2016年全球手机市场将继续低迷，预计2016年全球手机销量增速将下滑至7%，相比2015年为14.4%。大环境使然，小米必无独善其身之理，所以即便是上市也很难达到融资目的，长期来看，手机行业很难回暖，短期上市的可能性就非常低。

　　短期内无法上市，又曾传出小米2015年融资失败，如何筹措大笔资金进行战略投资呢？于是小米上线了“米筹金服”，即以互联网股权众筹的方式来进行战略布局，以达到一两拨千斤的效果。

15年的时间上市，雷军的逻辑在哪里-投资潮

　　此外，我对于雷军所谓的“用15年证明小米模式”非常好奇，为什么不是10年、20年，而偏偏是15年呢？唯一能够找到能够证明这个关于“15年”的出处是雷军2016年4月23日在中国企业家俱乐部绿公司年会上的演讲，原话是这样的：

　　在美国生活的我的那些同学、朋友，我问了几个人，我说你们去COSTCO吗？大部分人回答说“我只去COSTCO”，还有人回答说COSTCO没有卖的我再去别的商店。把所有的用户都变成了粉丝。。。。。。(此处省略一万字)大概用了15、16年时间获得了美国消费者的信赖，COSTCO最近十年的经营是蒸蒸日上。

　　作为雷军一直非常推崇的零售企业，COSTCO(好市多)对于小米的影响体现在方方面面，例如COSTCO注重打造单款爆品、低价优质、采购和自有品牌相结合等等，这些在小米身上或多或少都能够找到影子。但是在COSTCO模式核心——会员制上，小米是得其形而失其神，因为小米恰恰缺少的就是这种有较强粘性的忠实粉丝。

　　如何有效提升粉丝粘性？提升粉丝粘性首先就需要提升服务体验，从而建立品牌忠诚度，而不是小米粉丝所谓的“价格忠诚度”。其次，提升用户粘性最有效的办法就是提高用户的更换成本，无论是硬件成本还是学习成本。

　　而这也是小米目前所面临的两大困境，即线下渠道开拓和单品爆款的多品类复制，分别对应小米的服务、生态战略。

　　1、现在，线下渠道正在被各个手机厂商重新重视起来，早期用户对于智能手机更在乎价格，而随着智能手机更新换代潮，价格正在让位于体验，譬如手机的做工、材质、手感、设计以及功能体验上，这些都需要亲自上手才能体验，并且售前指导可以不同用户差别对待，提升了用户的品牌好感。

　　其次，随着小米智能家居生态的推进，通过线下渠道的演示功能，来让智能硬件概念落地也愈发必要，因为智能家居冲击的是人们固有的生活方式以及理念，体验环节必不可少。

　　2、既然是智能家居生态，那必然就需要一套完整系统化的产品进行覆盖。而小米的智能家居产品之间的联系是相对孤立、断裂，相互之间鲜见生态优势，例如小米的IH电饭煲，作为厨房用具，其之于整个厨房生态体验而言是断层的，用户仍旧需要单独进行操作。

　　而线下渠道和智能家居生态显然不是一朝一夕就能完成的，除了大规模的资金通入，例如线下渠道的选址、人员培训、装潢以及智能家居的产业链布局、技术孵化等等，和练兵一样，需要长时间的精力成本才能够形成足够的战斗力。

　　除了融资、商业模式的问题之外，小米的主营业务增速陷入困境已经在事实上成立，目前主要包括国际市场开拓不利和国内市场增速放缓。至于国内市场的分析，有很多大神的珠玉在前，这里就暂不献丑了。

　　全球手机市场增量在于巴西、印度这些智能手机普及率较低的发展中国家，但是小米所以靠的低价模式在这些国家并不奏效，因为小米严重依赖中国特色——异常发达的电子商务、物流系统以及产业供应链优势。

　　其实糅合到一起，就是渠道扁平化遭遇困境，本来互联网电商手机的B2C模式消除了渠道中间商，也就是尽可能的削减商品成本中的运营成本，降低定倍率(即商品售价和成本的比率).

　　但是这些条件在基础设施较为落后的巴西和印度都不具备，正如小米全球副总裁雨果?巴拉所言，巴西的物流、税负和仓储成本居高不下，使得小米手机的低价优势被严重削弱，面临和其他传统品牌手机一样的渠道成本问题。

　　而这是小米模式目前的另一大困境——没有找到放之四海而皆准的通用模式。小米模式需要的是打造一个通用架构，并且能够根据印度特色、巴西特色等进行本土化改造。当然，对于含金量较高的美国、欧洲等发达市场，小米虽具备攻城之心力，却没有掠地之能力，横亘在其中的便是专利问题，而不是模式问题。

　　小米手机作为小米的主营业务的支撑以及其核心战略的承载体，销量的高低将会直接影响小米一系列的战略布局的最终成效，个人认为，小米的下一步便是在国内如何保持现有存量的情况下提升产品、品牌气质；而国外市场则是如何复制小米模式。

　　综合来看，上市对于一家企业而言主要有两大主要功能：一是能够融得巨额资金，并获得稳定的融资渠道；二是为股东投资者建立退出机制。但这是基于企业拥有有良好的业绩前景，并且公开市场非常看好其商业模式的前提下，否则很难有好的估值。

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