领导力是一个系统感知和塑造未来的能力

　　领导力是一个系统感知和塑造未来的能力

　　我们也许可以在个人和机构层面改变一些事情，但在更大的系统层面，领导力常常是缺失的，这导致人们共同制造了没人想要的结果，比如全球范围内的环境破坏、幸福感下降，等等。

　　为了摆脱制度化集体行为的旧机制，我们必须认识到“盲点”的存在。盲点是注意力和意愿的发源地，是我们行事的源头，但它也是我们在日常活动中不易察觉的部分。当你往一个特定的方向看时，就难以看到别的方向，所以我们往往看不到自己的注意力和意愿究竟从何而来，容易被旧的行为模式束缚。

　　意识到这一点本身是很大的挑战，而改变旧的行为模式更加困难，尤其是要克服评判之声（Voice of Judgment）、嘲讽之声（Voice of Cynicism）、恐惧之声（Voice of Fear），要坚持自我反省与自我监督，要一次次地放下旧有的惯性模式，做出有意识的负责任的决定。

　　U型理论既提供了一个框架，也是一种方法。从框架的角度来看，它揭示的是向过去学习与向未来学习之间的区别。U型理论提倡向正在发生的未来（emerging future）学习，而所有优秀的传统学习方法都是向过去的经验学习，如常见的“最佳实践”。随着我们步入一个破坏性变革频发的时代，向未来学习的意义变得日益重大。当我们开展破坏性创新，或者当组织或社会、文化进行根本性变革，尝试获得突破时，我都在不知不觉中向未来学习。

　　另一方面，U型理论也是一种方法，或者说是一套流程。要想向未来学习，必须经历一段包括3个重要阶段的旅程。

　　第一个阶段是观察、观察、观察，简单说就是跳出自我和现有机构的小圈子，走到你所在系统的边缘或者边缘之外，打开思维、心灵和意愿去倾听、观察。正是这些地方蕴藏着解决现有问题的巨大潜能，而非系统的中心地带。

　　第二个阶段是静修和反思，允许内在觉知去涌现。你不仅要站在外面看，要回到内心。问自己，在所有正在生成的可能性中，你最有共鸣的是什么？你最想成为未来哪个故事中的一部分？这时你就会产生灵感、目标和关于未来的想法，进而制定探索未来某些特定可能性的原型计划（prototyping in initiative）。

　　第三个阶段是将原型计划付诸实施。首先要进行预实施（pre-pilot），即先在小范围内创造一个可以反映大系统关键特征的微观世界，快速实施计划，快速得到反馈，快速改进升级，再去运用到真正的大环境中。

　　可以说难，也可以说不难。之所以说不难，是因为U型理论描述的并非难以运用的抽象理念，它其实一直在实践中被运用，这是我通过对150多位各界领导者、革新者、高效能人群进行访谈后发现的。

　　之所以说它难，是因为在现实社会的很多领域，尤其是在一些大型企业、机构、组织中，U型理论的这些原则未被实施或植入。日常实践往往被一种“下载”式的惯性思维主导，倾向于重复过去的模式。在一个稳定的环境中，这也许行得通；但在一个破坏性变革层出不穷的时代，就会成为问题或软肋。

　　U型理论融合了西方科学与中国文化。科学意味着你可以将之按照流程应用到具体情境中，而非凭借偶然性才能做到。中国文化给我的灵感主要包括两个方面：一是南怀瑾对孔子学说的理解，他认为孔子并不教导人们遵循旧制、忠于权威，而是强调先认识自己，完善自己，伟大领导力的根源是自我教化；二是道家学说强调的循环、动态、二元性，这使我认识到非线性的动态思维方式的重要。在动态发展中达到自我与自然、自我与他人、自我与自我之间的平衡是目前领导力管理面临挑战的本质。

　　在过去十年尤其是最近几年，破坏性变革越来越常见，仅凭过去的经验直接作出决定不可能是正确的。过去与未来之间没有直线，领导者必须与利益相关者一起走过一个“U”型的旅程，经历暂悬陈见、转向放下、内在觉知等一系列过程，与行为的源头连接，才可能取得突破。

　　另外，以往领导者个人、团队、组织与社会系统四个层面的变化多是彼此分离的，而在发生破坏性变革的时刻，四个层面的变化常常一起发生。根据我过去跟企业、政府、社会团体打交道的经验，几乎没有领导者或领导团队可以凭一己之力来应对领导力方面遭遇的根本挑战，因为它往往关系到组织外的多重利益相关者，需要影响大家的行为一起发生改变。但一个很大的问题是，我们不能去要求、教给别人做什么，等级式、集权式的领导方式早已行不通，必须引领利益相关者沿着一条逐级进化的道路前进，最终共创一个生态场域。

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