业务的选择受到哪些因素影响

　　业务的选择受到哪些因素影响

　　“市场第一，企业第二”的信念驱动。对此，这家公司遵循巴菲特的名语“当一个行业处在困难条件下，即使遇到一位声名昭著的卓越的经理人，也完全无法改变原来的困境。”Danaher并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。

　　行业是经过一定的合理标准进行筛选的。“首先，市场规模应超过10亿美元。第二，核心市场成长率应至少5%至7%，没有不适当的周期和波动。第三，寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销。第四，尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软。第五，目标领域要有适用DBS的可能性，这样我们发挥Danaher公司的经营技术。最后，须是以实际的产品为中心的企业。如金融服务业，就不符合这些原则。总而言之，这套标准有个简单的前提：“我们寻找有规模的市场，而且是我们可以赢的市场。”

　　根据上面的标准，以目标和现有业务为基础，并购可以分成三类：

　　新平台

　　正如分类建议的，一个新平台的并购代表一次重大的扩张，Danaher公司投资组合进入新的市场和产品。切入点可以是大企业的一部分、一个独立的公众公司或一家私人企业。“建立平台的并购”，2001年度报告上解释道，“引入‘Danaher型’业务，我们的经营技巧和能力可以产生价值。”总结这些平台的重要性时，Culp说：“不在一个已建立的重心上，想通过之后的并购串成一条珍珠链是很困难的。”并购的目标趋向于大并且在具有战略重要性的部门上。Danaher公司进入一个属于吸引力市场的平台的实例是最近扩展了一个医疗部门。2006年，这公司已经投资了超过26亿美元进行并购，致力于建立医疗技术平台。现在，这个平台的收入接近总收入的25%，并被作为一个独立的部分。

　　协同

　　“协同”是为了寻找Danaher公司现有业务和新目标之间协同作用的小交易。被并购的企业在管理、组织和分销上被全面整合到核心业务。例如，2004年，Danaher公司以0.5亿美元并购了哈里斯公司(Harris)的各个产品线，把它们协同到电子测试平台上。

　　邻接

　　与“协同”不一样，尽管它们与一个特定的平台关联，邻接更多的是在并购之后作为独立的业务。例如，Danaher公司在2004年以1.91亿美元并购木马技术(Trojan Technologies)。虽然木马技术作为环保平台运营的一部分，它的水处理产品占据一个特定的利基市场，在并购后或多或少地作为独立的组织运作。

　　Danaher公司选择适当目标的时候，乐于并购那些“未必已经具备优秀的领导团队、关键设备、或是极好的基础设施的入门级公司”。唯一选择终止交易的原因是当我们不能确定管理是否能够填补预期的差距。即便Danaher公司没有获得这样一个合适的公司，Culp也相信“由于我们的前期准备，当进入一个新的业务平台时，我们仍然具有战略优势。例如，我们在2004年决定竞标KaVo公司，因为我们已经对牙科市场进行了调查，并且董事会已将之作为2002-2003年的发展目标。”

　　把小的并购企业纳入现有的平台业务是比进入新业务领域更为普遍的方式。协同并购是运营公司的职责，由(原)企业并购团队通过法律、定价、交易知识技能方面对原企业的运作施加影响。实施这种并购通常涉及到将现有平台上与目标企业的组织和业务进行整合。尽管这会远远高于该公司最终达成的交易，这一业务领域的交易机会每个月都会进行评估。

　　从头到尾的并购流程揭示了，各种不同类型的并购都是不一样的。事实上，判断基准是并购后的模式。正如2011年年度报告所述，“我们审议了所有并购案的投资资本回报率(ROIC)，我们要求三年内平均的最低收益率要达到税后投资回报率的10%，协同并购更容易实现这个目标，但是建立平台并购需要更长的时间，但这个时间不会超过五年。

　　六、danaher的组织和人力管理策略

　　Danaher公司总部设在华盛顿，在距白宫以北六个街区一栋不起眼的写字楼里。公司的名字并未标示在大楼前面，甚至也没有列明在楼层指示上。大约有45位员工的办公室装修简约。华盛顿代表处的职能包括财务，会计、法律、税务、资产、人力资源、以及并购交易。

　　2008年，Danaher公司活跃于不同的业务领域，销售增长超过120亿美元。它拥有45-55个自负盈亏的独立业务单元，分属于三个执行副总裁(EVP)进行管理并向首席执行官(CEO)汇报。Danaher公司喜欢精简的汇报架构(向管理层直接汇报的人数较少)，而不像类似Dover和Illinois工具厂等企业集团那样，当企业日益发展壮大时，它们就分拆为更多的子系统。Danaher公司始终依赖于把各个较小单位聚合为一个经营实体。

　　Culp(H.Lawrence Culp, Jr. Danaher CEO兼总裁)每周大概花费半天时间处理对外事务(投资者关系)，一天半至两天时间处理战略和并购问题，其余大半周时间用于处理经营管理和人力资源事务。尽管在过去，他和其他公司高管卓有成效地运营了Danaher公司的一系列业务，但他指出，“如今，我不会直接做出许多经营决策，我所做的一切都是与组织和个人真正相关的，以一种发展的方式影响人、以及构建一种对话框架。”

　　在Danaher公司，另一个重要的机构是DBS办公室(Danaher Business System，业务管理系统)，它由15-20个高官组成，他们不在总部而在业务部门工作。作为业务拓展的角色，他们在DBSO工作的工作时间有限，但是这个职位的最基本要求是他必须是一个高级运营管理人员。例如，DBSO当前的负责人，就是Danaher公司的前任总经理。DBSO的职责是培训Danaher商务系统的管理人员，无论是被Danaher公司并购的公司还是现有的公司。DBSO参与了所有新并购活动中的初期培训和持续改善。尽管DBSO现有业务在多数情况下是服务于企业本身，但有时候，它也会被要求协助特定业务。DBSO刻意保持小规模，因为它并不是为了取代那些希望将DBS的思想和文化根植于己身的直线经理的职权。

　　企业人力资源部门由前公司总裁来管理。各个业务部门管理自己的人员，但从企业人力资源部门中也有人才输送来填补高级的职位。然而从流程上来讲，企业人力资源和管理是密切相关的。任何一个新的职位都要从约2000人的企业人才库中筛选，所有重要的职位变动都要经过CEO和人力资源主管的审核。人才的审核是公司运营的一个关键环节。虽然Danaher公司认为，在单一业务下可以培养一个部门的专家，但是倾向于在公司内部提拔或者保留管理人员。因此，每年大约四分之三的高级职位由内部人员填补，每年大约有五分之一高级管理人员被提拔到新的位置。被提拔的机会不仅存在于原有的Danaher公司的业务部门，也存在公司的其他业务部门中。一项任命并没有预先设定时间长短，作为人才的审查过程的一部分，当一个雇员掌握了所需的能力，有达到或超过预期的表现时，公司就会考虑或者计划进一步升迁。高级管理人员被寄望于可以实现持续发展，绩效管理，并提升自己的团队成员。不过，没有设定目标来裁减表现靠后的员工，而是通过个人的表现和DBS价值观来考核个人的业绩。

　　这个公司的招聘流程包括一个心理测评以及更具代表性的面试程序。候选人被期望具备有这样的素质“和团队一起共赢，展现个人的谦逊，同时富有创造改变的激情和能量。”从外部招聘的管理人员要通过一个严格的8-12周的熏陶，以了解更多有关DBS的工具和文化。在此期间，新进管理人员集中沉浸式培训，不需要在他们的岗位上工作。雇佣的本科生主要来自像伊利诺伊州和弗吉尼亚理工大学这样的级别。在MBA的水平(层面)，Danaher公司招聘来自于像达顿商学院、哈佛商学院、凯洛格商学院、斯坦福大学、IMD和欧洲工商管理学院等顶级学校的学生，他们关注的是一个员工长期的领导潜力。Danaher公司为新员工提供工作轮换机会，但在早期阶段期望他们能够管理Danaher公司的部分业务，无论是作为生产部门的轮值经理还是作为一个区域销售经理。

　　公司的并购团队是由交易员组成的一个小团队，该小组开展了和业务拓展部及战略发展部的广泛合作。业务拓展部门旨在发现和培养其行业内和邻近行业的潜在目标，而战略发展部门则将重心关注在潜在的新平台上。在过去四年中，Danaher公司并购了8-12公司。

　　高级管理人员的薪酬包括基本工资，奖金，并参股。Danaher公司的薪酬在同行业及同类职位上是具有竞争力的，没有统一的Danaher公司的标准化薪酬体系，但高级职务(如总裁及其直接下属)的薪资差异不大。

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