怎样营造一种信息可以自由流动的氛围呢？
怎样营造一种信息可以自由流动的氛围呢？ 这是关键。我们发现，在那些善于决策的企业，争论都是实实在在的。吉列的科尔曼•莫克勒（Colman Mockler）想决定是开发更廉价的一次性塑料剃须刀，还是开发价格更高的产品。于是，他提出了一些很有意思的问题。他善于启发人，逼人捍卫自己的看法。他让辩论激烈地进行下去。而这不是一个孤立的案例。在我们研究过的所有企业中，当它们朝卓越跃进时，都能够发现这种情况。争论是实实在在的，是那种为了寻求理解而进行的认真、激烈的辩论。 你必须认识到，你的职位不应成为获取最佳信息的障碍。你的个性也不应成为这方面的障碍。我自己最大的敌人是我的脾气─我能够说服团队中的人接受某种看法。我岁数比他们大，我做的研究也比他们多，我比他们知道得多。我对他们的影响可能太大了，因此无法得到最好的回答。所以，在我们为《从优秀到卓越》这本书做研究的时候，我树立了这样一种风气，那就是首先要有不同看法，这就使大家之间有不同意见，大家的意见和我也不一样。 我努力去提高我所说的问题和发言之间的比例。这一招是从我们在《从优秀到卓越》一书中研究的领导人那里学来的。他们都很善于用富有启发性的问题来发起对话和辩论。此外，对团队中那些能给我的想法挑出毛病的人，我对他们大加表扬。第二天见面，我可能会说: “我确实要感谢雷或布莱恩或斯特法尼。她促使我思考，我对这个问题的看法不太正确。” 我要找的是那种不唯上、有独立思考精神的人。我最喜欢的一个研究人员是一位年轻人，他上过普林斯顿大学，主修中世纪文学，后来加入了美国海军陆战队。这就是独立思考。我想，他参加我的团队，是因为他不会在乎我想什么。 最重要的环节是对研究进行设计，在每一个疑问─每个案例和每个分析─上，保证团队中有人对问题了解得和我一样多，或比我更多。这是一个非常关键的机制，有助于减少这样的可能性: 我的权威和脾气影响了大家对事实的判断。 是的，通过争锋和辩论才能做出管理决策。我们研究过的所有重大决策无一是在完全一致的情况下做出的，在这当中总是有些分歧。 这不会使决策难以执行吗？ 我们的研究显示，在做出重大决策之前，需要进行认真的讨论。但是，在决策形成之后，大家必须团结一致，使决策获得成功。再说一次，我觉得这怎么强调都不过分，那就是首先要有合适的人─那些能够进行讨论，以便寻找最佳答案，同时又能够将分歧放在一边，为企业的成功共同努力的人。 这么说讨论是至关重要的。作出了不起的决策的其他一些因素是什么？ 大多数人从外部世界手，努力地去想: 我们如何适应外部环境呢？卓越可不是这样实现的。要实现卓越，首先要有内部的驱动力。重大决策的一个关键问题是: 真实情况是怎样的？这个问题包括三个方面。第一是内部的: 我们的核心价值观和真正的目标是什么？也就是说，我们代表了什么？我们究竟想干些什么？驱动我们的内部因素何在？我认为，内部规划才是一切行动的驱动力。大家都在大谈“关键在于如何对外部环境做出回应”。但是，卓越的企业是由内部力量驱动的，同时也对外部环境有清醒的认识。 |
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