规模效应、特许经营权、行业竞争格局
规模效应、特许经营权、行业竞争格局 芒格用几何学来阐述规模效应：如果你铸造一个铁圆形池，随着体积增大，单位面积的铁就能构成更大体积。这就是所谓的“规模效应”。芒格举例电视广告，他说：在早期，仅有三个有线电视网覆盖了90%的人群，电视广告风靡。如果你是宝洁公司，尽管广告费用巨大，但它财大气粗，通过一个广告就能甩掉大量的瓶瓶罐罐。而那些小公司，却因为产品销量少而无法轻易使用广告。直到后来广告的普及，才使这些小公司也有机会出头。 查理.芒格在1994年南加州大学商学院的一次讲演中，阐述了对规模效应、特许经营权等一系列问题。 芒格认为，规模优势还与信息竞争优势相伴而行。例如在一个偏远的地方，看到箭牌口香糖和格洛茨口香糖放在一起，一个标价40美分，一个30美分，你会为了10美分把从没听说过的品牌塞进嘴巴吗？箭牌受惠于其知名度，就具备了规模优势，也就是信息竞争优势。 芒格指出，规模效应在心理学上还有个渊源，就是“社交证明”（social proof），因为人总是有意无意受到其他人喜好和行为的影响。如果人们都簇拥去买同一个东西，我们就通常会认为它质量更好，于是也亦步亦趋。 又例如报业，除了一些超级大城市，美国每个城市都只剩下一家日报。当这家日报拥有很大的发行量，也就意味着有很大量的广告。一旦两者结合起来，哪个读者还愿意看那些薄薄的，信息量少的报纸？所以，这就是阶梯式的“赢者通吃”，也是规模效应的一种。 在中国，也有很多这样的例子：例如腾迅，当一个及时通讯工具拥有了几亿个客户，就形成了网络累积效应：正是更多的客户吸引了新的的客户加入。而后进者，则非常难撼动先发者的优势地位。又如中国移动，累计了4亿多移动客户后，真正优质的客户，并不太愿意随时改变自己的服务商和号码，而通过这些客户，又能不断吸引新的客户。又如阿里巴巴和淘宝网，当你在这个网上能找到足够多的信息，那客户为什么还要花费力气去其他网络呢。 芒格同时指出，规模效应可能造就行业占据绝对优势的少数大公司，但并非无懈可击。他说：并不总是越大越好，大规模的弊病就是官僚主义。在这样的情况下，内部的激励机制会失效。例如早期的AT&T（美国电话电报公司），在那样的垄断大公司下工作，谁还会在乎股东的利益？你的工作从你的文件篮（IN-BASKET）转到别人的文件篮中，你就以为已经解决问题了。所以它逐步演变成臃肿、麻木的官僚机构。 所以生活就是两种力量的无止境对抗——一方面取得规模效应的优势，一方面就是踩着美国农业部的脚后跟行事（芒格认为美国农业部没干几件有用的事，却忙得不亦乐乎）。 和规模效应相对的，是“专业化”。例如大而全的《星期六晚邮报》曾经显赫一时，但现在已经不在了。芒格幽默的说：我们手边都是《越野摩托》这样的杂志，他们的读者都是喜欢在比赛时开着摩托车翻跟头的傻瓜，但他们非常热衷于此。这本杂志的利润率说出来会令你垂涎三尺。 芒格在分析规模效应时，特别提到连锁店。他说：说到规模效应，连锁店值得一提。连锁店具有巨大的规模效应。例如沃尔玛，在面对零售巨人西尔斯.罗巴克（西斯连锁百货公司）时，他们在城市的郊区一步步打败小的供应商，直到最后开始进军城市区，去毁灭“大人物”。占尽优势的西尔斯百货公司却在长期的优势下逐步陷入官僚化，在这样的体系下，如果你有新点子，保不准会成为这个系统的敌人（既得利益者阻碍了创新和变革）。 芒格又提到了行业的竞争格局。他指出，尽管最终不少市场沦为少数公司的天下，但不同行业的竞争结果却是截然不同的：例如航空业，几乎没有公司能最终从这个市场上赚到钱。而例如麦片公司，几乎所有的制造公司都能赚到可观的利润。又如碳酸饮料的两个巨头：可口可乐和百事可乐，非常稳定的赚取利润。 芒格说的，即寡头垄断竞争格局下的“囚徒困境”：少数（特别是行业只剩下两个巨头）寡头竞争时，似乎表面竞争激烈，实际上都在试图维持一个“平衡”，主动进攻者可能会导致激烈的反击使得两败俱伤。 所以，我们对某些行业仅剩余两家寡头的垄断竞争行业，需要格外注意：这些公司的经营业绩可能会非常稳定。例如乳制品行业（现在由于行业激变，情况更复杂）、家电零售行业、原来的电信运营行业等等。 另外，芒格指出：很多人根本不能区分，哪些是可能害死你的科技，哪些会有益，而巴菲特这个家伙却非常明白。 芒格讲了一个精彩的小故事：有一天，有个人跑去跟巴菲特说：有人发明了一种新的织布机，效率可能是我们机器的两倍。巴菲特听了后跟芒格说：伙计，我希望这不是真的，否则我们就要关门大吉了。 芒格理解他的原意是：纺织业是个竞争过度的行业，改进机器会促使商品生产率大幅提升，但好处只会落在客户身上，而厂家捞不到一点好处。 芒格的意思很明确：只有对于具有垄断优势的企业，科技的提升才能将带来的成本降低效果留在公司。而相反，芒格说：如果你在奥什科什拥有唯一一家报社，有人发明了更有效率的排版术，你使用这种技术，花费的成本都会从客户那儿系数返还。 |
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