茅台逆袭三步曲

　　茅台逆袭三步曲

　　在当下互联网创业的大潮中，用户并不是唯一，企业成功依旧无法离开产品、价格和渠道，比起烧钱供血，赚钱造血才是企业最根本的生命力。

　　无论行业内外，关于茅台如何逆袭五粮液，一直是争论不休的热门话题，可是鲜有人知道，为了这场逆袭，茅台曾布局了10年之久。

　　拿茅台与五粮液对比，就不得不提到五粮液的大经销商模式。

　　上世纪90年代，五粮液的大经销商模式所向披靡，当亚洲爆发金融危机之时，其他酒企收入下降，唯独五粮液收入不减反增，一举拉开差距。但时过境迁，它的模式反成为变革的阻力，大经销商就像地方割据的藩王，只愿意占有市场，而不愿花力气做透市场。

　　当茅台看到五粮液因过分依赖大户，没有适当控量、对品牌建设忠实度不够等原因业绩下滑之后，迅速吸取教训，杜绝大经销商模式，不允许一家独大，厂家对其“小而美”的经销商有绝对控制权。

　　“五粮液有年计划上千吨的经销商，而茅台连上百吨的经销商都罕有，大经销商往往不愿意好好耕耘品牌，反正量大，杀价也能赚钱。”

　　于是，五粮液在逐步陷入困境之时，茅台却在全国发展了1600余个经销商，搭建了2700余家专卖店，并渗透到每个区县。

　　从用户购买力来说，浓香型酒是市场需求最大的酒种。一组数据显示：2015年，全国销售的550万吨白酒中，浓香型酒占320万吨，而酱香型中仅占20万吨，其余为米香型酒和清香型酒。

　　酱香型酒味重，少有人在一开始就习惯这种口味，但若喝惯了，就会觉得其他类型的酒无味。这就如同每个地方菜的口味不同，川菜味重，一开始难以接受，可一旦习惯，就再难罢口。

　　精准抓住用户消费心理之后，从2001年开始，茅台每年给政府机关、军队免费送酒，久而久之，养成这类高端群体喝酱香型酒的习惯。正是因为这个高明的战略，茅台才有了强势的决策力和话语权。

　　比如，2005年9月，茅台停止了与麦德龙的合作，原因在于麦德龙屡次低价销售53度茅台酒，作为价格标杆的大型卖场，极大的影响了茅台酒全国的价格信心。所以茅台痛下决心，斩断与麦德龙的合作。

　　再比如，2009年，茅台在年中、中秋和2010连续发布三次“涨价令”，零售价从500元拉升到680元，2010年，茅台继续在5月、中秋和2011年春节前三次调价，到2011年年底，53度飞天茅台终端零售价飙升到1680元，超越五粮液达500元/瓶，涨价的主动权被茅台牢牢掌控在手中，完全确立了53度飞天茅台作为高端白酒价格标杆的地位。

　　2012年年底，波及整个白酒行业的政策压力和经济环境压力，并没有让茅台独善其身，零售价从最高时2000多元一路下跌到1000元左右，价格几近“腰斩”，五粮液的情况同样如此。但从当年的利润率来看，茅台持续增长，而五粮液却出现了下降，区别同样出现在二者的策略上。

　　2013年12月的茅台经销商大会上，茅台再度宣布以999元的价格放开代理权，在此前的7月，茅台已经十年来首次放开代理权，并由此带来了超过2000吨的增量，为茅台完成当年的销售任务和利润指标提供了保证。

　　999元放开代理权的价格，在一定程度上帮助茅台在当年稳住了价格下滑的势头，在当时，终端出货价始终稳定在950元左右，相对于819元的出厂价而言，还有100元的渠道利润空间。

　　从早期行业二三梯队的白酒品牌，到如今名震中外的“国酒”，茅台用十年的战略布局成功逆袭，完成从产品、价格、营销乃至渠道的全方位变革，堪称中国近代商业发展史中一部经典而系统的商业案例。

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