一箭双雕的郝氏改革

　　一箭双雕的郝氏改革

　　2013年8月，郝建民接任孔庆平。2014年1月，郝建民发起中海地产内部改革。改革与中建地产、中海地产的合并工作几乎同步进行。郝建民在中海地产总部层面成立战略管控委员会展开集权，同时成立两个专业化公司，即营销公司与工程公司。两个专业公司直管各地区公司营销部和工程部，收回此前地区营销与工程的人事任免、绩效权等。而中海地产战略管控委员会统管地产项目策划、定位、设计、利润指标等具体事宜，管理细致，且直管营销公司与工程公司。

　　此番改革与此后陈谊离职不无关联。中建地产方进入中海地产，遭遇中海地产改革，拆分组织，改变架构，一定程度上，这让承载了中建系整合使命的陈谊无从发力。“改革后，一切都受命于战略管控委员会，陈谊这个中海地产总经理进来后就被架空了。”上述原中海地产中层管理者说。2016年1月，陈谊离职，并发布离职信称“忠义二责已了。”

　　从过往看，在中建系统里，中海地产发展历来相对独立。双方合并也并未如中建蛇吞象的初衷，最终中海地产仍占据主导权，独立管控。

　　但相比架空中建系权力，这次改革还有更多企业治理层面含义。房地产更多受投资驱动，《财经》记者获悉，郝建民曾在中海地产表达各地区总经理应主抓投资，需把营销与工程等业务交给专业对口人士管辖的意图，以加强专业化条线管理。

　　《财经》记者从一位中海地产相关人士处获悉，中海地产内部甚至有未来将新营销公司与工程公司独立上市的长远规划，如对外承接业务。但现在二公司仍在中海地产体系内服务。

　　郝建民的改革基于他对中海地产管控的瓶颈与认识，也包含部分权力斗争色彩，前者权重应大于后者。但《财经》记者从多位中海地产相关人士处了解到，在中海地产内部，对此次改革的负面评价要大于正面，多认为改革对于改变中海地产企业基本面并未真正起到实质性作用。

　　相反的，在强化管控条线的同时，这轮改革一定程度破坏了中海地产每个地区公司的管理完整性，最终在实际落地时，导致不同地区呈现各异的管理局面。

　　如在工程条线，改革虽让工程技术与工程质量在管理上更有体系，但在地区公司，工程和其他业务联系素来紧密，现施行独立条线管理后，为地区公司工程进度磨合增加了难度。

　　改革同样造成一定程度的权责分离，在营销领域尤为明显。战略管控委员会统管营销指标后，营销公司一度不再有项目定价权、利润指标等权力，出现集团根据财务报表数字定项目利润率的情况，而非根据市场，营销公司只有被动完成任务的资格。原营销公司董事长曲咏海现已离职，关于其离职原因，他曾对媒体称，“制度（改革）本身没有问题，但一开始责任和目标不清晰，公司流程有再造的过程，大家执行公司制度时确实出现了一些混乱。”

　　改革动作亦有反复。如营销收权之后，郝建民又成立营销决策委员会，将营销定指标的权力交还给原中海地产体系营销负责人罗亮。显示了郝建民的反思。

　　也有揣测人心的说法。“陈谊走了，就没有必要再分裂下去了。改革这件事，中建很多人是记着的。相当于郝建民做绝了，彻底和中建撕破脸了。”一位原中海地产相关人士对《财经》记者评价说。

　　在改革中，郝建民也有一些正面意义的尝试。如在营销线，一改此前国企中海地产按级别论收入的分配模式，而推广以业绩贡献为导向，论功行赏。

　　《财经》记者获悉，郝建民一度曾想将这一创新型收入分配模式往中海地产物业、商业等领域推广，但适逢中建与中海地产合并，其精力转移，最后并未做成。

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