中海地产大股东矛盾源远流长

　　中海地产大股东矛盾源远流长

　　中建投资孙文杰做中海地产，类似如今的创业风险投资。那时，孙文杰凭借其母公司中建的关系，承接了华润等国资背景企业部分工程代建。尽管有步步做大的势头，但中海地产当时的业务量与业绩，完全无法与中建匹敌，更无法得到母公司更多的关注度。

　　矛盾源自管控，早在中海地产诞生时便埋下内部争斗隐患。1979年，中建在香港安家，后组建中建控股子公司中国海外集团。早年，孙文杰从中建授命，带一队人马赴香港做工程总包。

　　之所以取名中国海外，是因为在中建内部，最早给中海地产的定义便是出国做工程承包代建，赚外汇回来。主业是出国代建，顺便在香港做地产开发。在中建各大工程局负责人眼中，“早年中海地产是中建看不上的小拇指”。

　　由于做地产开发比工程代建获利更多，1988年，在中海地产集团之下，孙文杰成立子公司中海地产，中海地产亦是中建系统的孙公司。

　　中海地产早年在香港和澳门投资地产开发项目，多与港资地产企业联手合作开发。后瞄准中国内地房地产市场，拿地开发。1992年中海地产在香港上市，成为第一家以自身在港资产直接上市的中资企业。

　　但1997年，亚洲金融危机重创中海地产，公司市值从超340亿港元骤降至43亿港元。在中海地产人看来，那时母公司中建并未尽全力拯救中海地产，中海地产更多靠自身力量转危为安，在紧要关头贡献现金流的，是中海地产代建业务线承接的数个香港大型工程及内地数公司。这为此后双方关系紧张埋下伏笔。

　　这轮濒于破产风暴，让中海地产人发觉，尽管身为中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司输血的想法已然破裂。

　　至此，孙文杰率领中海地产坚定转向。一方面加大力度在港澳做代建，同时去中东等地代建工程赚取现金流，另一方面大规模加码内地城市的地产投资。

　　为争取大股东中建支持，孙文杰也强化海外工程建设，赚得利润多数上缴中建，之后再抽取其他资金投资中国内地。这轮内地加码让中海地产规模迅速膨胀。以致到2002年末，中海地产主营业务销售额已达29亿港元，仅次于当时中国最大规模房企万科。

　　由于中海地产将业务重心转移至地产开发领域，且战线拉回中国内地，这条业务线与中建最早成立中海集团，主打代建业务的初衷产生偏差。脱离了海外发展的指导路线，此举令中建内渐生不满。

　　2001年，孙文杰担任中建董事长。孙上任后，一直在平衡中建与中海地产的关系。此后，中海地产一些项目强制规定必须由中建施工参与，同时强化中海地产利润上缴至中建总部，再由中建总部分利润给各大工程局这一分配制度。以此彰显大股东中建对中海地产的支配地位。

　　孙文杰治下的中海地产，整体思路为加大力度赚钱，做大规模，提升利润率，从而向国资委证明中海地产的成功。同时及时上缴利润，满足大股东中建的要求。

　　然而，中建与中海地产矛盾并未真正消解。过去，中海地产不仅规模快速扩大，利润也维持高位。利润高一面源自其地产开发利润相比中建传统建设业务而言，已不可同日而语。

　　另一方面，中海地产最初采取最低价中标模式，通过强势压低工程方利润的做法，减缩成本，提高利润。香港起家的中海地产，较早接受市场化及盈利原则，由于出身中建系，对工程中的利润点了若指掌，使得中海地产压成本能力更加高于同行。而这让中建各工程局因自身利润被压低更为不满。

　　在内地，此种做法逐渐演变成，地产开发商中海地产开始指挥工程方兼股东方中建。中海地产的一个地方公司总经理，一度可以指挥中建工程局负责人。且中海地产常从中建各大工程局抽人来支援。在国企中，这一级别不对等现象性质特殊，如同乙方级别高于甲方。

　　不满渐渐积压，源头在利润和人才管控。中建与中海地产的关系已有不可调和之矛盾，处在爆发边缘。孙文杰及后来的中海地产接任者孔庆平都意识到这一点，二人都身段柔软，善于平衡。

　　此后，中海地产通过利润上缴制度来尽可能压制大股东的不平衡感，弥补关系漏洞。同时，也逐渐从中海地产内部弱化国企科层层级制度，减少从中建抽调人才，改为加大中海地产自身人才培养，如大力发展“海之子”人才工程。努力平衡之下，局面维稳，矛盾压制，双方渐相安无事。

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