淘宝的核心

　　淘宝的核心

　　淘宝最早期最核心是便宜还是方便还是丰富？甚至是不是创新的企业？淘宝有没有可能，至少在某一些方面是超过线下的，这一点我们都经常有非常多的争论。对于大部分企业来说，早期从一个朦胧的感觉到一个相对清晰的谁是你最早的第一批客户，你给他创造什么样的核心价值？这个过程是非常重要的。

　　平台、生态型企业，是和商业完全不一样的类型，它所需要的战略思考，甚至是打法，都和传统的互联网企业有很大的不一样，所以平台型的企业当中碰到的问题就更大，所以我想提出一个概念是0到0.1，是很多这一类企业最难过的第一关。对于这类企业来说，孕育期至少需要两三年。我们在阿里看到所有大的创业项目，从B2B，阿里巴巴，淘宝、云计算，到今天的菜鸟、大文娱的创业，很少有团队在三年内就能够找到感觉和突破口。这是平台型的创新企业非常典型的问题，具有普遍的意义。

　　以阶段论，0到0.1是战略的尝试期，0.1到1是战略的形成期，1到N是战略的扩展期。

　　在0.1的阶段，核心是创新，是试错，这个阶段最重要的引导公司往前走的是使命，是愿景，是方向。这个阶段最需要找到的，或者是整个公司真正的关注点是尽快的找到那个切入点，公司才能活下来。要不然做的都是无用工，只有当你找到第一个切入点的时候，公司才开始正向积累。

　　淘宝从0到0.1，是GMV每天过一个亿，那是2007年，当时运营上还有很多问题。全年淘宝是443亿。到了2008年，淘宝的年GMV就是一千亿了。当时国内零售平台，淘宝只排第四名，第一名是国美，第二名是苏宁，第三名是百联。但是到2012年，淘宝全网（含天猫）就过了一万亿。后面能够跑得那么快，0到0.1的原型、内核扎实是很重要的原因。

　　淘宝早期文化有一点非常重要，就是很泛，就是要玩得开心，前两天我还打电话问淘宝早期的员工，你们当时有没有觉得苦，做不下去的时候，他们说没有，大家就是玩得很嗨，所以早期创业这种状态，如果一个人太紧或者是一个组织太严是没有创新的可能，但是有一定玩的心态才能完成大家真正的创新。

　　在0到0.1的阶段，资本这个杠杆发挥不了太多作用。很多企业陷入困境的原因，是这个阶段里原型没有出来。资本发力是要在第二个阶段以后。

　　战略扩展，高效执行

　　第二个阶段是战略的成形期。这个时候需要结构化思考的能力，把第一个阶段看到的种种方向、亮点逐渐收敛起来，这个时候重心开始转向团队。核心的团队要形成一个战略的共识，这个共识开始形成公司往前发展的一个整体的指导工具。这个时候需要找引爆点，能快速规模化发展的引爆点。

　　全年GMV过万亿，是淘宝第二阶段重要的标志。一个平台的收入模式成形，是因为这个平台上的各个角色都能挣钱，平台才能挣钱。里程碑事件，是我们引入了P4P，精准广告营销的全套体系。而精准广告营销的全套体系把淘宝上各个角色的利益有机协和在一起，不是靠人工的分配利益，而是一个算法模型，一个智能引擎，让海量的这些玩家可以自己连在一起。最典型的例子，就是淘宝客，把几十万、上百万的小网站组以及几十万的淘宝卖家联系在一起。淘宝卖家可以提供商品，小网站就匹配淘宝客的的商品和链接，这样一套新的时代的机制奠定了整个淘宝利益分配的机制。

　　2007年，我们试图在淘宝上尝试收入模式的时候，绝大部分淘宝小二一谈钱就会脸红，觉得淘宝不应该谈钱的事情，这是淘宝早期的文化。这个阶段的淘宝，是野蛮生长、自上而下、自我驱动。三五个团队从不同的角度看到不同的机会，自己就去尝试。

　　到了第三个阶段，光有野蛮生长肯定不行。因为1到N的时代，需要战略上越来越明确，然后与自下而上的创新有机结合起来，是组织发展中一个非常大的挑战。

　　淘宝的发展过程当中，第三个阶段起了非常关键的作用就是开放平台，开放平台出现了。然后出现了各种各样的软件服务商，然后还有TP，有很多在座的朋友都扮演了这样的角色，而且这个是走向一个电子商务的生态，并走向一个互联网经济体。因为它逐步走向一个越来越开放的市场。淘宝自己就跟着整个阿里越来越聚焦于只做最底层的基础设施，把上面的应用尽可能开放出来，让给生态伙伴。

　　致力于生态、平台的企业，我认为有个共性，我把它叫“眼高手低”——一方面具备宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局；另一方面又能够脚踏实地从非常小的点切进去。一些所谓的精英创业团队容易出现的问题，往往是讲的都对，但是做出来都不行。

　　在0到0.1的阶段，不要去追求干净、漂亮、清楚。战略在这个阶段其实是讲不清楚，更不要说业务模式和收入模式，不要指望一步到位，这是一个逐步磨的过程。这也是一个很重要的心得。比如，融资的时候经常听到一句话，你跟VC在电梯里面2分钟把事情讲清楚，这也是不可能的。真正讲清楚，是到A轮的时候。这个是一个切入点，所以不要指望你能讲多大，但是一定要讲清楚真正的价值。所以想得不妨大一点，远一点，但是做得一定要小一点，狠一点，切入点越小越好越准，因为越小你才有机会去试第二个。

　　第二个心法，是有效的试错，但相信vision。试错的战略需要落地，才有一个迭代，优化的方向，才有感觉。试错，要找的是未来投射在今天的影射里面，因为只有那个点才是效率最高的点，才能走到未来。这是对“眼高手低”的一个补充。

　　反复试错，最后是靠什么闯过去的？一个很常识性的结论，其实就是看你对自己的使命相不相信。所以阿里有一句土话，是“相信'相信的力量'”。我自己对这个有很深的体会，有一次战略会开得特别特别焦灼，大家的观点争论得很激烈。结束的时候我意识到一点，Vision是用来相信的，而不是去证明的。只有相信这个vision的人才会去做，做了才会相信这个Vision是对的。在一个公司的早期，无论是找员工，找合作伙伴和找客户，“相信”是非常重要的。做的事情越大，相信越是重要。淘宝商城早期，跟耐克，美特斯邦威的人聊了四年，他们才觉得可以到淘宝上开一个店试一下，前期根本就不相信，所以早期没有办法，你要自己去做。这是生态的力量，都是相信共同的Vision，所以才最后走到了一起。

　　过程中，一定要有乐趣，没有乐趣做不下去。2009年我们开始尝试阿里云，Vision都很清楚，来的人都相信的。后来我们会送走一批人，都是打“残”的人，再请一批人上来，阿里云一轮一轮往前走。如果你没有一种享受的过程的话你是坚持不了这个Vision。

　　创业，是一场悬崖边的狂欢。一个创业公司资源有限，资金有限，竞争很激烈，活在生活的边缘，这些一定会发生的。今天大家看阿里很顺利。2001到2002年的阿里，整个公司也只有10个月的现金，顶到了最后两三个月希望看到希望。

　　作为一个创业者，你的生活会在自信跟自疑中交替。什么时候该决断，什么时候该民主？是看一下再做决定还是现在决定？这里面还经常有运气的成分。创业本质上是一个自我修炼的过程，而最难过的槛是这个槛——极端的自信，又极度自我怀疑，但是必须只能相信自己。这个矛盾怎么克服？这个新力怎么强大起来？而且这种自信最终是建立在对自己适当保持怀疑的基础上。有的人行业背景比较强，有人互联网比较强，还有平台思维，懂互联网的不懂平台，懂平台的不懂商业……大部分人都有短板。越来越靠团队的时候，这个中间过程当中自己的优势怎么坚持？什么时候要去聆听？怎么样把这些东西融在一起成为整个团队的智慧？这些都非常非常考验CEO的能力。

　　也许，还可以带一些游戏的心态去面对整个过程。2002年的时候，董事会专门跟马云谈过一次话，说你不是一个合适的CEO，马云也承认。然后大家很积极的找CEO，找了几年发现没有合适的，而马云做着做着就发现自己成为了一个很不错的CEO。大家创业现在很好，愿意找合作伙伴，愿意让CEO的位子让给别人，但是实际大部分找不到理想的合作伙伴，也是从相信的过程中大家共同走出来。是挑战自我逐步建设真正自信的过程。

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