“枪毙”复杂社交产品

　　“枪毙”复杂社交产品

　　当时的决绝是因为，战略上必须做，能力上可以做。互联网公司有做门户的，有做搜索的，有做游戏的，有做电商的，我一直认为要按照公司的基因、核心竞争力去发展，才有可能获得成功。从另一个角度来讲，如果我们在核心的媒体业务上不能保持不断创新，不断领先，那公司的前途堪忧。

　　出任CEO以后，我在内部增加了互动社区部，因为我相信互动或者说社交是未来媒体的重要发展方向之一。那么我们要做什么产品？这个部门研究并尝试了各种产品。2009年6月，在产品会议上，互动社区部向我汇报已经开发了一年多的产品“朋友”，当时我就觉得产品实在是太复杂了，听了两个小时才完全听懂。我认为，成功的互联网产品都是从一两个简单的痛点切入，大而全的产品很难成功，于是就狠心“枪毙”了。但是里面有一个模块，我的直觉是比较适合新浪做，于是产品团队把那个模块改造了一下，推出了微博。当时有其他公司推出了类似产品，比我们要早，但完全是模仿Twitter，而新浪微博一开始就有自己的创新，比如支持多媒体发布，支持“评论转发”机制，在移动端很早就进行布局，移动版和PC版是同时发布的。由于产品上的创新，再加上执行力超强的运营，我们迅速收获了以IT界和媒体界为主的首批用户，微博也一下子就火起来了。

　　我们当时看到了趋势，确定这是符合媒体发展方向的，也确定适合新浪做，所以下定决心全力以赴。等到第二年，新浪成立了独立公司来做微博。我吸取了博客的经验，虽然微博是社交媒体，但不能把它作为媒体来做，而是要往平台性质的产品方向去做。所以，微博需要独立的决策机制和发展机制，如此才能摆脱旧基因和旧的组织架构的束缚。但新浪全体中高层的长期激励又完全是跟微博挂钩的，这样大家的利益是一致的。

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