如何看懂董明珠事件

　　如何看懂董明珠事件

　　“春秋无义战，商场无黑白，人世江湖本就是如此复杂，许多事情就是这么无奈，并非一切局都有解，弈棋千手，终不得不投子认负，不能简单地说说谁对谁错，谁优谁劣，只能说，局中人都做出过他们自己的选择。”

　　很多年过后回头看，也许大家会看到，这就是格力由盛而衰的转折点。

　　每个行业都是有天花板的，在市场的扩张期向稳定期转变的时候，行业规模天花板还会往下降，举个例子来说：你在一个100户人家的小村庄开一家汽车经销店，在过去的2年里，100户人家都买上了小轿车，增量市场让你赚的盆满钵满（每年50辆），可是，当市场饱和——每一家都开上小汽车——以后，你就只能靠5年甚至10年一换的存量替换市场，规模也就是每年10-20辆。请问，你打算怎么办？

　　过去的30年，中国几亿家庭中实现“家用电器化”，是中国家电制造业中崛起海尔、格力、美的三大家电业巨头，它们从乡村小厂成为世界500强的最大的时代背景。然而，这个时代过去了。家电在中国家庭中的渗透率已经接近饱和是无可争辩的行业大趋势。

　　千亿级别企业要想保持增长，乃至高速增长。求变，扩张，多元化将是不可避免的大课题。

　　基业长青的巨无霸企业，都至少经历过两到三次产业多元化扩张，进入多个陌生的行业领域。

　　IBM从一个做打孔机的企业起家，做过存储器，搞过个人电脑，大型机，现在转做信息咨询和解决方案，造军火核电的GE最早是做灯泡的，丰田是做纺织机的起的家，它们成为今天的巨无霸，都经历过多次变革和进入新市场的勇敢尝试。我们经常嘲弄做香烟的要去造汽车，造空调要造手机。

　　可是如果我们把眼光放得长远，会发现这才是这个世界的常态，我们很多人的第一个手机来自一个伐木的公司（诺基亚），现在为一个电脑公司造出的手机卖肾（苹果），开着一家电池公司造的车（比亚迪），乘坐造大炮的公司做出来的电梯上楼（蒂森克虏伯）。

　　当然，变革并不总是成功，更大的可能性是失败。现在格力就站在一个十字路口，是求变还是求稳，是继续向前冲，还是维持现状。

　　在她的前面，她的两个同行都已经做出了明确的选择，海尔在2009年收购了日本三洋之后，又在今年收购了通用电气GE的家用电器部门，海尔的战略明确——做家电，继续做家电，中国做完了就做外国。这是海尔自身的客观条件决定的，海尔本就是一个高度多元化（家电内部）的家电企业，产品线涵盖了黑白家电（不包含现在兴起的小家电），他的背后是传统家电大省——山东政府的全力支持，有太多后手资源可以调动，同时他们的战略不脱离省情，因地制宜。

　　格力做的最好的是空调，产品线比竞争对手短得多，今天的体量是得益于空调在家电里的高比重（一个家庭只能有一个冰箱洗衣机但可能每个房间都要空调），跨民用商用领域。继续做家电，格力的战略资源远逊于海尔。

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