一个不受限制的梦想家是否比一个骗子更危险？

　　一个不受限制的梦想家是否比一个骗子更危险？

　　贾跃亭想法宏大，敢于进行资本游戏，有人认为他是骗子，也有人认为他是梦想家。但事实只证明了一点——这是一个极富冒险精神的人，冒险精神是企业家精神的重要组成部分，但成功的企业家还必须驾驭风险。

　　长期以来，整个乐视集团的决策权高度系于贾跃亭一人，董事会形同虚设，无人可以对贾跃亭形成制衡。在外界看来，这或许是乐视今日危机的一个根源。

　　刘弘告诉《财经》记者，2014年贾跃亭回国，提出要做汽车，当时召开了一次管理层会议。“非上市公司也无所谓董事会，也没有什么董事会，都是管理层来投票。”

　　刘弘说，当时包括他在内的多数人，都投出了反对票。“但在乐视控股，投票基本上是没什么用。”

　　一位乐视体育的管理层人士接受《财经》记者采访时称，乐视的文化不是民主的文化，这是一家战略决定组织的公司，在重大战略决策上，基本上都以贾跃亭的意志为主。“这是一个非常好的文化。”刘弘说，因为一旦掌舵人决定了，大家都会全力以赴去执行。

　　贾跃亭在11月7日接受腾讯科技的采访时说，乐视在定大战略时没有民主，都由他来决定，但在战术执行上高度民主，甚至拖延。

　　上述乐视网人士告诉《财经》记者，当时他说服自己的理由是，“2012年老贾决定做电视，当时也是很多人反对，最后不也做成了吗？”他说，在乐视待久了，抗压能力会大大增强。这种压力不是来源于职场或者竞争对手，而是公司突如其来的各种风波。

　　这三年间，乐视高速扩张，为了吸引外部人才，贾跃亭设了上百个总监职位，目前整个乐视员工总数约1.5万人，而在2015年的员工人数为6000人。“2014年高峰的时候，公司有200个总经理，上百个VP。”一位乐视的老员工称。

　　一面快速扩张，另一面老板依然严格控制公司的每一笔账目进出。在2015年前很长一段时间内，5000元以上的报销都需要贾亲自签字。

　　支撑贾跃亭以一对多说服全公司的，除了他长期在乐视内部形成的绝对权威，更有他本人的坚定“信念”。他始终相信，自己不是坐在火山口上，而是坐在金矿上；他相信自己以上市公司为轴展开的产业链整合会创造商业奇迹；他相信，当年他经历的所有风波、所冒的风险、所过的坑，都过了，这一次也不会例外。他在公众和基层员工中的口头禅是——“我们也许会成功，也许会死在成功的路上”、“没有乐视我就什么都没有了”。

　　贾跃亭十几岁就帮父亲在小作坊拉火炉炼钢，经历过最底层的生活。从县级地税局的最底层员工，一路到山西垣曲再到太原，做过印刷、钢材、教育，开过砖厂、电脑培训机构以及快餐店。凭借着敏感的商业嗅觉和勇气，30岁的贾跃亭已在太原某地标建筑租了一层楼做办公室，发展了几百号人，是当时山西著名的通讯系统集成业务商。

　　贾跃亭认为山西容不下他的梦想，2003年，他带着一个司机、一辆本田商务车及150万元人民币，和一位河北籍贯的合伙人一起来到北京创业，并遇到了刘弘。

　　刘弘告诉《财经》记者，早期公司日子过得很艰难，拿手中的片源和运营商或是运营商子公司合作，对方收SP的费用，适当给返点。当时他们三人共同租住在北京紫竹桥一处简陋民居，“有一段时间公司融资没到位，现金流断了，大裁员。当时他就把自己关在一个黑屋里好几天，冥思苦想公司的未来。” 刘弘说，那时候贾跃亭的梦想就是做一个伟大的企业家。

　　据一位贾跃亭在北京时期的合伙人告诉《财经》记者，早年公司（北京西伯尔）发展的所有资金几乎都来自银行贷款，他会想尽办法去贷款来发展新业务而并不在意公司的真实收入。当时跟着贾创业的人陆续走了，包括他在内，因为看不到任何希望，只有刘弘还留在贾身边。

　　刘弘说，2005年他和贾跃亭去北京郊区蟹岛团建，河塘上有几座供游客娱乐的铁索桥，贾跃亭选了其中最难的一座桥——桥的底部是镂空狭窄的三角铁，彼此之间又相隔较远。贾跃亭刚跳了两三个，就掉进河塘，鞋子没进淤泥。“大家都让他别玩了，但他执意要过，最后掉下去了五六次，终于过了。最后双手手掌的虎口全部裂开，手上都是血。” 刘弘说，他不是为了赢，就是为了证明自己可以超越自己，证明自己可以越挫越勇。

　　“他定好战略，只要不是特殊情况发生不可抗力，这个战略就一定会执行下去。”刘弘说。

　　一位乐视的副总裁告诉《财经》记者，以前公司内部总是担心突然再出来一个第八生态，直到近期贾跃亭明确在内部表示，乐视生态的布局就到金融为止。“这对内部员工来讲是一个极大的转变。”他说。

　　中国人民大学金融学教授郑志刚接受《财经》记者采访时称，乐视今天遭遇到的风险是必然的，由于公司内部缺乏制衡，导致风险过度集中。同时也说明，董事会和股东大会的两道防火墙的作用都未发挥。

　　“我希望能形成一个制衡的机制。”刘弘说，公司马上会进行一轮组织的调整，几个月内会宣布。贾跃亭在11月7日的采访中表示，公司会通过降低速度、推动全员持股、坚定实施员工末位淘汰、加强对内部人浮于事现状的管理、统一销售平台、解决各部门之间交叉管理的现象，同时提高高层之间的协同，通过这一系列措施，来解决管理问题。

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