“激进”张瑞敏：海尔“自杀式”变革能否带来“重生”？
65岁的张瑞敏，迄今创业整整三十年。他和他领导的海尔是中国制造由弱趋强的最佳标本。在历经了三十年的创业之后，今天的张瑞敏已经由一个结构主义者全面转型为一位解构主义者，他所提出的观点，可谓当今全球制造业界最为激进的主张。 海尔历程 1984年，张瑞敏被派到一家濒临倒闭的电器厂当厂长，他回忆说，“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。”当时的中国制造业，正在实施进口替代战略，通过从欧美及日本等发达国家大规模地引进生产线，以改造落后的轻工业。张瑞敏上任后的第一个决策，就是把工厂的牌子更换为“青岛电冰箱总厂”，他向青岛市和北京的轻工业部再三要求，终于被允许引进利勃海尔的技术，成为轻工业部确定的最后一个定点生产厂。 张瑞敏作为优秀企业家的魅力，是在一次砸冰箱的“行为艺术”中散发出来的。1985年，他把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现有76台冰箱存在不同程度的问题。他一声令下，76台冰箱都被砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资。“张瑞敏砸冰箱”成为这家日后中国最大的家电公司的第一个传奇，在企业史的意义上，表明了出现于商品短缺时期的第一代企业家的自我蜕变正是从质量意识的觉醒开始的。 此后的十余年，是海尔高速成长的黄金时期，张瑞敏通过引进欧洲的生产技术及日本的精细化管理模式，迅速实现了产量与质量的双重跃进。1994年，也就是在他创业的第十年，海尔冰箱产销量跃居全国第一。张瑞敏提出了“日清日高”的管理名词，“日清”指完成当日目标，但“日清”之后还有更高的目标，这就是“日高”。它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR)”，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。在人才管理上，张瑞敏提出“人人是人才，赛马不相马”。经过不懈的努力，海尔成为当时国内管理水平最高的制造工厂之一。也是在这一年，张瑞敏写出了著名的《海尔是海》，这几乎是中国制造业的一篇雄壮宣言。 1996年是中国家电业最为辉煌的时刻，国产冰箱、电视机、空调企业集体壮大，纷纷在产销量和品牌号召力上超过了外资企业，成为中国制造业复兴的标志性年份。2001年，由颜建军和胡泳创作的《海尔中国造》出版，三年狂销百万册，是当时最畅销的企业案例类图书。在当时中国企业界，以知名度和重要度而言，排名前三位的企业家分别是张瑞敏、柳传志和王石，他们分别是家电、电脑和房地产的标杆性人物，其中张瑞敏以销售业绩、品牌打造和管理思想的突出，不容置疑地排名第一。 然而，也是在1996年以后，海尔以及中国家电产业展开了惨烈的价格屠杀战，因产能过剩及技术创新乏力造成的产品雷同化，迫使大型企业日渐陷入价格战的泥潭。更大的突变发生在渠道，国美及苏宁等专业电器专卖店意外崛起，它们通过对终端的控制大大压迫了制造企业的利润空间。价格战及渠道突变，从两个方向对海尔形成了致命的挤压，张瑞敏哀叹，“海尔的利润已经像刀片一样薄”。 到2004年，国美与苏宁相继上市，黄光裕甚至一跃而成“中国首富”，渠道商实现了对制造商的完胜。这一年，也是海尔创业的第二十个年头，一向高调的张瑞敏突然变得沉寂。12月26日，是海尔创业20周年的纪念日，公司文化部门原本拟定的构想——恢宏的庆典盛会被悄然取消，取而代之的是一次规模不大的研讨会，张瑞敏让人买来一艘泰坦尼克号的沉船模型，搁放在办公桌的正前方。他说，“我要一抬头就看到它”。 海尔颠覆式创新 在历经了三十年的创业之后，今天的张瑞敏已经由一个结构主义者全面转型为一位解构主义者。他所提出的观点，可谓当今全球制造业界最为激进的主张。比如，他提出“把过去神秘的研发中心变成一个开放系统，内部的人变成接口人，世界就是我的研发部。”这一做法惊世骇俗，在世界范围内几乎没有被实验过。再比如，海尔内部成立小微公司，小团队独立作业，一条龙接单生产销售，这种订单式的改革，在国际上也没有成功的案例。 张瑞敏透露：海尔在2013年裁员1.6万人，今年将继续裁员1万。很显然，这家一度代表中国家电最高形象的公司正处在三十年来最危急的时刻。张瑞敏在演讲中了提出“自杀重生，他杀淘汰”的决绝观点。 张瑞敏所谓的“自杀”，刀刃所向，一是“传统的管理思想”，二是厂区内的中层干部和生产线上的产业工人。 在张瑞敏看来，在互联网思维的冲击之下，泰勒的科学管理理论、马克斯•韦伯的科层组织理论以及法约尔的一般管理理论都已经“被颠覆”了。取而代之的，“企业应该是一个创业的平台”，“海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队，现在只有三类人：‘平台主’、‘小微主’和‘小微成员’。” 在过去的十多年里，家电企业所遭遇的困境，主要来自于渠道的衍变，国美、苏宁在物理层面上切断了制造商与消费者之间的关系，而电子商务则在空间与时间的双重意义上再次掳走了消费者。在这样的形势下，制造商寻求新生的路径大抵有四种，一是以技术创新为依托，形成指名销售的议价能力;二是从制造商向服务商转型，提高软件部分的获利能力;三是以信息流创新的方式，缩短乃至重新掌握消费者;四是内部管理流程再造，以提高劳动生产率，拓展利润空间。 张瑞敏在海尔的颠覆式创新，几乎全部聚焦于第四项。我仔细阅读了他的演讲全文，惊奇地发现一个事实，他从头到尾没有提及两个名词，一是“冰箱”,二是“消费者”。也就是说，在他重塑海尔的工程中，核心产品的技术创新及企业与消费者的关系再造，并非战略重点。 |
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