梁伯韬：CVC的投资逻辑

在梁伯韬的领导下，CVC近年来在中国市场动作不断。在中国，其先后完成了大娘水饺、启德教育等项目的投资。CVC和很多大的资产管理公司不同，只做并购基金，做股权投资。

CVC在运营团队的配置上跟几个国际大型的并购基金没有太大的区别。大家都是用同一个模式去经营和投资，但我们没有做turnaround。中国还是一个发展中市场，在企业经营上有很多不规范的情况，我们希望找一些有很好基础和团队的公司，帮助他们做得更好。做投资要能做增值服务，我们赚钱也是靠这个。所以我们需要有项目队伍，有运营团队，他们可以进来帮助企业来改善，或者帮助他们招聘人才。

我们请的都是一些比较资深的专家，而不是初级管理人才。CVC有个顾问委员会，里面的专家一部分是行业翘楚，如Burberry的前CEO，新秀丽的CEO。他们更多的是给我们战略上的指导。另外，一部分是一些为并购基金服务的专业人士。前者主要来自一些我们已经退出的项目，这些公司的管理团队和我们保持着有很好的关系，有时会担任我们新投资公司的董事。后者在欧洲和美国比较普遍：他们会和我们建立一个合作关系，当我们收购了一个项目，需要某个行业的专家来做CEO和董事时，我们就会到这个人才池去找。他们加入被投企业之后，我们会给予相应的股权激励计划，我们退出之后他们也可能会跟我们转到另外一个公司去。除了这些专家，我们还有全职的运营团队。

CVC的长项在于财务管理、资本运作和战略投资；企业管理方面我们也能够帮助他们加强管理。我们是金融投资者，在财务管理方面可以更多帮助企业，特别是民营企业。民营企业在流动资金的管理和运营资金的管理方面可能做得不是特别好，我们会帮助他们在运营资金管理、库存管理和应收账款管理等方面有比较好的改进。

在经营品牌方面，CVC很有经验。香港上市的新秀丽是一个典型的例子。这是一个美国品牌，我们相信新秀丽的增长将主要是在亚洲，尤其是中国市场；投资进去后，我们加强了他的管理层，把品牌重新定位，从高端奢侈品调整为市场可承受的奢侈品（affordable luxury）；之后带它到香港上市，这三年多我们已经差不多完全退出了；基金退出之后，公司现在没有大股东，完全按照一个成熟和现代化的管理机制进行运作。

我们认为，很多民营企业因为家族管理的问题，在公司治理方面需要改善。比如，这些家族公司在人才招聘方面不是特别容易，因为很多专业人才都不愿意为家族企业打工。我们进来之后会改善企业透明度，帮助企业建立好的激励机制，让新进来的管理层享受到公司发展的红利，以帮助企业招聘到专业人才。我们进来以后，会以原有团队为骨干，在市场或者销售、财务管理、运营方面加强人手。

关于现在整体的运营上，我们从CVC的角度希望给管理层一些经验的分享，第一，人才的吸引。CVC这样一个专业机构对专业人士的吸引力更高；我们会设计和业绩挂钩、有一定吸引力的激励机制。第二，运营上的优化。一个是和同类品牌比，如何在成本上更加优化，在战略上从更高的角度指导管理层在多个城市的扩张，甚至是多元化的扩张。这些可能是附加价值比较高的。在财务管理上的专业提升当然更是重点，这是我们作为财务投资者最擅长的领域。

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