投资实战宝典

         每项投资都从想法变成了行动。

       管理

        初创型生物科技公司的成功主要依靠管理团队，这不是什么新鲜事。风投的原则就是，在发展初期找到合适的创业者和管理者是关键所在。但对刚刚起步的生物科技公司来说，做到这一点往往并不容易。

       • 处在不同阶段的生物科技公司往往需要不同的管理团队，而且实际上许多处于萌芽状态和起步状态的生物科技企业并不需要首席执行官(CEO)。这些公司受科技左右，需要很棒的首席科学官(CSO)来为它奠定基础，还需要负责业务开发的董事来帮助它建立整体愿景。完成这项工作后，它们才需要找到一名非常出色的首席执行官。在发展初期把一名参与公司设立的CSO任命为CEO会带来不必要的冲突，那就是在招聘未来CEO时需要这位CSO让贤，而这会被看做是降级，会很尴尬，而且是原本可以避免的情况。让负责开发业务的创业者在早期填补CEO的空白也会造成这样的局面。让CEO一职从一开始就处于空缺状态可以避免随后出现的尴尬场面，或者至少能尽量降低尴尬的程度。

        • 招聘时别只看履历，要聘用真正的人才。生物科技行业中许多人的履历都很不错，要么是参与制造了了不起的药物，要么是参与过漂亮的投资退出行动，但这些实际上都不能决定他们到底是怎样的人物(至少和他们自诩的人物相比相去甚远)。当然，在我们聘用的履历非凡的CEO中，有相当一部分并没有在我们的初创型企业中成为优秀的领导者和经营者。仔细核实以往他们做过的实际贡献是背景调查和聘用的一个重要组成部分。有时，书面文字和实际工作出现落差是因为尽管过去作用重大，但从大公司转到小公司是个艰难的过程;另一个原因是他们以往的成功更多的是靠运气，而不是技能，而重复好运的难度很大。

        选择自己的投资伙伴

         最终实现退出的生物科技投资中，绝大多数都需要1,500万美元(9348.75万元人民币)以上的风投资金，而平均投资额则接近6,000万美元(3.7395亿元人民币)。这就是说大多数投资都需要至少三方组成的风投财团，而且投资方往往超过三个。这为出现混乱局面埋下了很大的伏笔。

        • 风投技能之外的经验能在初期真正提升董事会的实际价值。我们深信，起步时引进独立董事会给初创型企业带来极大帮助。比如，让制药公司Vertex前总裁兼研发业务主管维基•萨托进入计算机辅助药物探索公司Nimbus，尽管当时董事会的规模超过公司本身，但这是一项正确选择并大大提升了Nimbus的实力。

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