初期投资实战宝典
从2000年起，我们投资了近60家生物科技企业，所以我们可以考虑较多的负面问题，同时把我们观察到的结果一并拿出来和大家分享。 下文是对这些教训的总结，非常简单扼要。从宏观层面看，许多内容都相当乏味，其中的见解也并不是非常深刻。但通过实际操作，每项投资都从想法变成了行动(不作为则会带来问题)。为免于伤及无辜，我删掉了大多数公司的名称。同时，所有这些要点基本上都来自于实战经验，而不是闭门造车。 1. 管理、管理、还是管理。 初创型生物科技公司的成功主要依靠管理团队，这不是什么新鲜事。风投的原则就是，在发展初期找到合适的创业者和管理者是关键所在。但对刚刚起步的生物科技公司来说，做到这一点往往并不容易。 • 处在不同阶段的生物科技公司往往需要不同的管理团队，而且实际上许多处于萌芽状态和起步状态的生物科技企业并不需要首席执行官(CEO)。这些公司受科技左右，需要很棒的首席科学官(CSO)来为它奠定基础，还需要负责业务开发的董事来帮助它建立整体愿景。完成这项工作后，它们才需要找到一名非常出色的首席执行官。在发展初期把一名参与公司设立的CSO任命为CEO会带来不必要的冲突，那就是在招聘未来CEO时需要这位CSO让贤，而这会被看做是降级，会很尴尬，而且是原本可以避免的情况。让负责开发业务的创业者在早期填补CEO的空白也会造成这样的局面。让CEO一职从一开始就处于空缺状态可以避免随后出现的尴尬场面，或者至少能尽量降低尴尬的程度。 • 管理不善时，董事会往往会开始负责公司的运营。随后就会出现恶性循环：在第一季度董事会议上，管理层认为自己服从于董事会并因此追逐某一个目标;而在第二季度董事会议上，董事会说他们觉得另一个目标更好，而管理层则认为自己所做的符合董事会的要求;到了第三季度董事会议，董事会就会觉得公司缺乏方向并因此感到困惑，接下来就是一片混乱。这绝不是一个良性循环，当然也不会这么简单。好的董事能够指明方向，实施监管并提供建议，而好的管理层则能过滤董事会的反馈，把它转化成为公司战略方向的一部分。这是一个均衡而有张力的有利局面。关键在于，不要让董事会干涉选择哪些项目这样的日常事务。但在这里，一个重要的细微差别是，某一个活跃的董事会或者某一名活跃的牵头投资人在初创型企业的起步阶段扮演代理CEO的角色非常普遍，而且这是个好现象(特别是在考虑到上文所述要点的情况下，那就是科技导向的初创型公司最初并不需要正式的CEO)。 |
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