华为要想突破千亿美元大关

最近老冀见到了一些华为的朋友，发现他们普遍担心如日中天的华为消费者业务的后劲。这里的关键还是人。据说，此前一举奠定了荣耀辉煌的刘江峰将回归手机行业，但却不是回到华为，而是加盟另一家互联网手机厂商，而且还会有一批前华为部下跟随他而去。

　　要知道，华为每年的员工业绩沟通正在进行中，按照往年的惯例，5月将发放2015年的巨额奖金。很多华为人都在等着这个时刻的到来，然后……友谊的小船说翻就翻？其实，在今年年初该互联网手机厂商的一次会上，老冀已经见到了一些提前加盟的前荣耀高管。

　　因此，对于华为消费者业务来说，最具互联网打法的荣耀反而有可能成为最担心的业务，原因很简单：尝到了互联网甜头的荣耀人，如果自认为能力不错，往往就会选择离开华为，不再做螺丝钉，而去做弄潮儿。

　　当然，出去创业未必就代表能够成功，特别是当他们进入相对陌生的互联网领域的时候。实际上，那些已经跳入互联网大海中游泳的华为高管，无论是刘江峰还是徐昕泉，目前还都谈不上成功。

　　而现在的华为还在走向更大的成功。老冀毫不怀疑，虽然全球经济形势仍然萎靡不振，但是未来几年仍然会是华为最好的年份，原因很简单：依靠不懈的坚持和努力，华为已经逐渐把各路竞争对手熬出了市场，从而获得了相对垄断的市场地位。

　　我们看到在过去十年里，随着信息产业的基础设施行业逐渐从高利润变成低利润，欧美公司开始大规模退出这个市场。目前在电信系统设备领域，华为的竞争对手只剩下了爱立信和诺基亚；而在企业级网络设备领域，华为的对手也只有思科、IBM等聊聊几家。老冀听说，任老板在内部已经发出了非常乐观的讲话，说华为要抓住欧美公司纷纷退出的大好时机，抢占尽可能大的市场和战略制高点。

　　不过，大市场必须有大战略，必须有与之匹配的组织结构。早在1998年，任正非就意识到了这一点。在《华为的红旗到底能够打多久》这篇文章中，他阐述道：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……慢慢地淡化企业家对企业的直接控制，那么企业家的更替与生命的终结就与企业的命运相分离了。”

　　老冀认为，1988年成立的华为之所以能够持续成功，与其以变应变，进行过多次的组织变革密切相关。在这里，老冀给大家简单梳理一下：

　　1996年之前，华为基本上是“产品导向+二人堂”，任正非在产品决策上先是听郑宝用的，后来是听李一男的。当这两位关键人物离开之后，华为的产品研发一度找不着北。好在成立了预研部，通过集体的智慧解决了产品大方向的问题。

　　2001年开始，华为大规模引入IBM的IPD（集成产品开发）模式，成立了IRB（投资决策委员会），开始从市场成功而不是技术角度进行产品发展的决策。由此，华为具备了产品决策能力。

　　2002年，华为成立了营销工程部，将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起，有了成建制的Marketing部门。2004年，任正非又痛下决心，将战略与营销职能统一划归营销工程部，还是为了加强公司的Marketing能力。经过几年的努力，华为不再只会销售和卖货，而是具备了牵引客户需求的Marketing能力。

　　2004年11月，华为又做了一次重大重组，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team，执行管理团队），而主要业务部门经过重新排列组合，组建了市场和服务、战略和Marketing、产品和解决方案、运作和交付四大部门，加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。

　　由此，华为具备了较为完善的管理能力，也为如火如荼的国际化打下了良好的组织基础。老冀当年曾经去过华为的多个海外市场做过深入采访，亲眼看着华为从2004年开始集中火力进攻欧洲市场，先后拿下了英国电信、沃达丰、西班牙电信等全球“大T”。

　　从2004年到2010年，华为的管理架构没有太大的变化，基本上就是按照老冀前面所说的结构。这几年的华为专注于运营商市场，针对运营商的需求变化，不断微调自己的各种管理流程：例如，华为先上了IPD（集成产品开发）完善研发流程，接着又上了ISC（集成供应链）进一步梳理清楚供应链，后来又通过IFS（集成财经服务）和MM（市场管理）打通了财务和销售“任督二脉”，使之更适合运营商市场的新变化。不过，在这几年里，华为整体上的“集中—控制”型管理架构并没有变化。

　　在这几年里，华为一步一个脚印，终于走出了国际化的关键几步，干掉了一个又一个的欧美对手，成长为仅次于爱立信、海外收入超过三分之二的跨国公司。

　　不过，据老冀观察，从2011年开始华为就与爱立信分道扬镳了。任正非在经过了一番长考之后，认为未来市场会发生很大的变化：随着网络的无处不在，华为必须打通云管端，客户不应该再局限在电信运营商，还应该大规模进入企业和消费者市场。

　　2011年，华为改变了沿袭多年的组织结构，将公司的业务部门重组为运营商、企业和消费者三大业务集团（BG），每个业务集团相对独立运作，直接面对自己的客户。

　　老冀认为，正是这一次重大的组织结构重组释放了华为的强大生命力，让三大业务集团都更加聚焦，专注于发展自己的业务。

　　这里面最为成功的还是消费者业务集团。由余承东担任CEO的华为消费者业务集团在经历了短期的摸索之后，决定采用消费者业务的全新打法。要知道，在已经习惯了面向运营商的老华为人看来，这其实是挺离经叛道的做法。

　　老冀举个例子：消费者业务集团刚成立的那年，仅仅因为在巴塞罗那电信展门外用几千部手机搭了个飞马的造型，就在华为内部引发了轩然大波。如今，余承东却能够以每年600万欧元的天价代言费签下足球巨星梅西，而华为内部已经没人再来质疑，原因很简单：在盛行“战功文化”的华为内部，只要你在市场上取得了成功，质疑者就闭嘴了。

　　在老冀看来，华为消费者业务集团的重大成功，也是因为在内部又做了一次重大的组织架构调整，将主要走互联网渠道的荣耀品牌分拆出来，不再与华为品牌放在一口锅里吃饭。这样分拆之后，荣耀得以放开手脚，对小米进行“像素级模仿”：荣耀也同样主打性价比，也组建了自己的花粉俱乐部，最终也取得了巨大的成功。

　　如今在智能手机市场，华为依靠旗下的华为品牌（Mate和P系列）主打高端高价市场获取利润，而通过荣耀品牌主打性价比市场获取巨大的销量，取得了很好的效果。2015年，华为成功跻身于全球智能手机三强之列。

　　2015年，华为消费者业务实现营收1291.28亿人民币，同比增长了72.9%，占到了华为整体营收的33%。要知道，2010年华为消费者业务的收入才不过309.14亿人民币，几年之间可谓成长迅速。

　　这也使得任正非对于消费者业务寄予了厚望。今年年初的时候他给华为消费者业务提出了新的目标：要在5年内做到1000亿美元。

　　要知道，2015年华为最主要的收入仍然来自于运营商业务，为2323.07亿人民币，同比增长了21.4%。不过，由于全球大部分运营商都已经上了4G而5G大规模商用要到2020年以后，未来几年华为运营商业务的增长率应该不会太高。因此，如果任正非提出的1000亿美元的目标真的实现了，消费者业务将在华为的收入中占据压倒性的比例。到了那个时候老冀不禁要问：华为还是一家面向运营商的公司吗？

正因为两者有很多的不同点，如果华为消费者业务能够持续高速成长，未来为华为贡献一大半营收的同时，也会给华为带来巨大的挑战，因为这将意味着：华为过去非常有效的“集中—控制”型管理架构也许将不再有效，华为必须再次进行重大的组织变革，才能适应新的业务结构。

　　因此，老冀认为最迟到明年华为就必须再次进行组织变革。向着千亿美元营收目标前进的华为，应该将公司一分为二，裂变成两家独立的子公司，一家主打泛企业市场，另一家主攻消费者市场。

　　华为应该将目前的运营商业务与企业业务合并，然后分拆成一家独立的公司。为什么要合并呢？其实运营商和企业都是2B的业务，而且随着云计算和互联网化，基础设施之间的区别已经越来越小：无论是运营商还是大企业，他们的数据中心里其实都是一堆服务器而已。

　　另一方面老冀也在想，何谓“运营商”？所谓运营商，无非就是大规模运营用户的“商”而已。只不过这些年，只有电信运营商承担起了大规模的电信基础设施的投入，承担起了信息产业“链主”的地位而已。

　　如今，正在快速崛起的互联网公司已经成长为另一种意义的运营商：难道谷歌、阿里巴巴不是同样在运营海量的用户吗？他们对于网络基础设施的投资丝毫不亚于传统的电信运营。说到数据中心，全球最大的数据中心，也许早就不是电信运营商的数据中心，而是谷歌的数据中心了！

　　华为完全有能力将自己的技术和产品能力延伸到更广义的企业市场，为他们提供基础设施和服务。实际上，这些年华为企业业务集团就是承担了这个任务，只不过到目前为止这个任务完成得并不算好：华为2015年年报显示，企业业务实现了276.09亿人民币的营收，占华为整体营收的比例仅为7%。

　　华为轮值CEO徐直军曾经说过，华为未来5到10年能够继续高速增长，很大程度上要看2018-2019年华为的企业业务能不能做到100亿美元。那么，华为的企业业务为什么差强人意呢？老冀认为，除了华为对于渠道销售比较生疏之外，还是因为没有借助华为运营商业务的能力——从2013年华为开始一刀切，运营商转售的业务不再计入企业业务集团的业绩，他们只能自己找饭吃。另一方面，由于华为的产品和研发体系过去主要针对运营商的需求，企业业务集团的前端人员要说服他们专门为企业市场做研发，也要花上很大的精力。

　　老冀认为，既然如此，何不重新将这两大部门合并在一起，共同面对数以万亿美元的企业级IT基础设施市场？要知道，运营商市场迟早是要萎缩的，既然如此，不如尽快将产品和技术能力向更加广大的企业级市场转移，从而收获更大的市场。

　　而对于2C的消费者业务，华为必须新业务用新玩法。老冀观察到，在过去几年里，以余承东为首的华为消费者业务集团，其实已经摸索出了适合自己的一整套打法。

　　但是，这套新打法仍然受到了老规矩的诸多掣肘。例如，华为消费者业务集团的人力资源不独立，激励和考核机制不独立，长远来看一是很难吸引到足够的外部人才，二是对于这块业务员工的激励也不足。

　　就连办公地点的选择都受到了诸多限制。最早消费者业务的主要办公地点放在了深圳科技园，以便更加独立地运营。结果到了去年，又被全部迁到总部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。据说后来消费者业务集团在深圳南山区找到了另一个办公地点，却被高层否决了。

　　在消费者业务集团内部，对于主打互联网的荣耀品牌也收紧了政策，以至于荣耀品牌老大一度要向中国区老大汇报工作，好在后来纠正了这个错误。

　　老冀认为，要解决这些问题，只有把消费者业务集团拆分成一家独立公司，同时引入外部投资者。这么做的最大好处，就是能够对华为的消费者业务以及骨干员工进行估值和定价，从而进一步激活员工的积极性，有利于引入更多的高端人才，帮助消费者业务做到全球顶级水平。

　　老冀也知道，华为对于资本运作一向都不感冒，但是老冀在这里谈的并不是资本运作，而是组织变革和员工激励。特别是员工激励，随着外部环境的变化，已经从华为过去多年的竞争优势，转变成明显的软肋了。对此，华为人不可不察。

　　不过通过对华为的研究，能够为越来越多希望成为世界级企业、希望走向海外市场、希望建立一套完善公司管理架构的千千万万的国内企业树立了一个榜样。从这个意义上来说，华为的经验不仅是属于它自己的，它也是属于中国管理界、企业界的共同财富。

　　而更重要的是，华为正在面对的问题也是同样值得所有中国企业一起思考。所以我们不想再对华为的经验和任正非的智慧进行更多的描述，相反我们相信，正视华为现在所面对的核心问题，恰恰是对华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重。老冀认为，对于华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重，恰恰在于指出它的不足，以此与可爱可敬的华为人共勉。

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