从投资经理做起，回报从5倍到5800倍不等
个人有没有狼性，要看他在关键时刻的选择。看上去很温和的楼军讲出这句话，还是让人有点惊讶的，但这句话本身用来形容他就极其合适。他出师自阿里资本，从“阿里最LOW的一个投资经理”开始做起，从“不懂互联网，连UV、PV是什么都不知道”到离开阿里时几乎没有败绩。茵曼、阿卡、丽人丽妆??“回报最低的也翻了5倍”，而快的带来的回报是：5800倍。
从投资经理做起，回报从5倍到5800倍不等，离开阿里时，他几乎没有败绩！
疯狂烧脑的快的之旅
2014年，楼军加入IDG资本任副总裁，并做起了IDG在杭州的办公室。
消费升级是他身上最鲜明的投资标签。
和很多人看法不同的是，他坚信移动电商发展刚刚开始，根本未见任何天花板，仅凭消费人群的变化和升级，传统巨头也无法满足现有需求，因此值得下注。
楼军投了男性电商XY。很多人不看好这个领域，认为天花板太低，但楼军看到的是90后、95后男女同质化的趋势。去年他专门写了几个研究报告探讨人为什么花钱买东西，在其中解释了男性和女性在消费方式上的区别，80后、90后和00后的区别。再看到XY时，他心里有底了。
他最擅长帮早期企业做战略规划。这个技能掌握得相当之早。在阿里资本对快的进行天使轮投资时，楼军就为快的做好了产品规划和战略规划。
楼军和快的之间有个很长的故事。
2012年年底，快的上线，阿里投了天使，投资时估值2000万。
到2013年5月时，快的每天有30万出租车订单，但不赚钱。
楼军盯着后台有限的几个数据——订单数据、出租车数据、司机数据、用户数据，以及数据背后的时间和地理位置，发现30万订单中，出现了3%左右的“专车属性”订单。
当时还没有人想到“专车”这个词，但有一部分用户每天用车三次以上，地点中含有机场等非常规目的地，他分析这应该不是上下班需求，而是出差、办事。那么，这些用户对时效的敏感度就有可能高过价格。而随着订单数的增长，这3%——约9000单的需求始终存在。彼时，易道用车才推出不久，估算每天不过4000单。
但其实，每天这3%的需求恒量虽然不变，用户人群却在变化。楼军便得出结论，一个用户每月大概只有几天有专车需求，如果专门做一款专车产品，消费频次并不会太高。低频App要保持热度必须打广告，但快的已经有了30万出租车日订单，做专车产品是顺手的事。
很快，他又从数据中看到，北京、杭州的出租车司机白天开出租，晚上就会去夜店、餐厅门口做代驾。他又去做访谈调研，发现可以导出代驾产品。没过多久，拼车的需求也从数据中浮现出来。但拼车同样是个低频需求，不能作为单独产品推出，却可以融入现有产品。
楼军协助快的团队做了一个三角形架构：
最底层是打车，这是产品地基和流量入口；
中间层是迭代出来的代驾和专车；
最顶层是拼车。
这个超级完美的模型最早被摆弄出来是在2013年，楼军预感到这可能会导致出行交通行业发生一件大事，但他当时不敢在快的上尝试，只是收购大黄蜂后进行了试水。很快，订单峰值就达到了日3000单。
当时在快的眼里，滴滴不过是个“友商”。之后的“意外”大家都知道，滴滴接受了腾讯的投资，和快的历经谈判、谈崩、补贴大战，最后合并。今天回头看，楼军早年和快的团队的规划在滴滴快的合并后，无一不沿用了下来。
补贴也是快的最早发明的，后来被滴滴拿来发扬光大，直到今天成为几乎所有互联网产品的标配。今天回头看，它是个好发明吗？楼军强调说，快的当年发明补贴，是因为数据本来就不错，没有补贴用户留存也很高，因为产品本来就解决了招手拦车时代的两个痛点：
1. 刮风下雨时用户要站在马路边打车；
2. 招手拦车时，转角处就有辆空车，你却不知道。
这两个痛点可谓痛到极致，“如果能解决，用户一定会喜欢这个产品”。之所以用了补贴一招，是因为竞品滴滴的存在。在快的这个产品中，补贴应该是如虎添翼之事——首先产品得是只虎。产品没做好就烧钱，那只是用钱买来用户而已。但这个道理直到今天很多人都没有想明白。
快的是个让他在很长时间内夜里睡不着觉的项目。“太烧钱了，融完一轮马上就要启动下一轮，所以一年融资三次，A轮B轮时还被跳过两次单。”快的一度有两个月发不出工资来，直到迎来经纬的投资。
但这个项目也让楼军得到了最多的成长。“真正卷起袖子在里面做，得到了太多实战的经验。”快的一战，直接奠定了他之后的投资风格——用创业心态去做投资，而不是飘在天上。一直到现在，楼军投项目尽管不会直接参与管理，但都会“扎得很深去感受他们的战场”。
在一大堆ClassPass中，投了一家健身房
在离开阿里选择VC时，楼军已收到三家顶级VC的offer。他秒拒了一个大佬给出的offer，理由是“理念不合”，又将另外两家比对了两个月，甚至对那两家VC仔仔细细地做了尽职调研，结论是自己更符合IDG的气质。他还记得自己在会议室见到周全时讲话非常直率，而周全居然一拍桌子：“楼军，我就喜欢你这样的人，说话直，而且都说到点上了！”
和这些大佬一样，他也是性情中人。“刚做投资时吃了很多亏。”楼军说。他分析自己“经常吃亏”的最大原因是，在不确定是否应该相信一个人时，他倾向于相信。
这个心态其实反而更适合投资。在去年夏天ClassPass模式最火的时候，楼军没有投任何一个ClassPass，而是选择了第一个切入产品、在线下开健身房的乐刻。楼军研究了当时市面上所有的健身类项目，笃定健身应该在线下完成，且与教育一样，健身是“反人性”的，因此最好是在一个团队的氛围下去完成。
至于所有线上社区类、内容类App，其作用是辅助线下而不是代替线下。
他见到乐刻健身创始人乐活（韩伟）时，发现他已经把ClassPass的优劣势想得清清楚楚：
在美国，ClassPass能跑起来是因为一线城市的线下格局比中国合理——美国健身房中70%是工作室，只有30%是大型连锁健身房，且课程丰富，ClassPass可以连接起所有课程。
而中国线下健身房同质化则过于严重，ClassPass串不起所有课程，加上健身房本身具备的两个特点——反人性和两公里商业性，ClassPass串起再多课程，用户也只会去离自己最近的一家健身房，而不会去两公里以外的任何一个。就算一座城市的ClassPass给出100家健身房可选，对用户而言也没有意义。
乐活放弃了ClassPass，改为先从线下格局开始，先做标准化、300平方米的小型健身房，会员费99元/月（在北京则是199元/月）。这种业态和收费模式是他考察了N个国外模式后的决定。300平米大小的健身房，通常只有一个器械房和两个操房，目前器械房已经做到24小时开张，未来整个健身房可能都会奔着24小时自助式发展。
有了互联网获客，乐刻选址不愁，无需考虑闹市区或人流量，目前十几间店都开在写字楼、小区和Mall里房租便宜的地方，70%?80%的用户是女性。
乐刻的教练以共享经济模式运营，有点像河狸家运营技师，教练每教一节课收一次钱。女性用户对团操课的热情远大于练器械，很快团操课中就又衍生出了C2C私教和1V4小堂课两项业务，这两项业务都以抽成作为盈利模式。
乐刻这种“改良式健身房”的效果是：
1.价格真的下降了；
2.教练比以往赚得多；
3.健身房仍然是赚钱的。
楼军见到乐活时，乐刻仅仅开店一家，从数据上看不出任何端倪，而乐活是个70后大叔，早年在阿里做过十几年市场。乐活反ClassPass而行之，无疑需要勇气，楼军投他也需要勇气。楼军纠结了好一阵，虽然线下一间间开店是如此之重，但思前想后，仍然觉得乐刻模式是对的。另一个让他相信乐活的原因是，乐活早已想到教练未必要自己雇佣，而是应该借鉴河狸家和Uber的共享经济。
乐刻的表现果然超出预期，在杭州开第一家店便一炮打响，现在已经开店十几家，进入到了北京、上海等一线城市。
“我当然设想过它以后会遇到的困难，很可能是几百家店时遇到的管理问题，但现在看这个项目投成功了。”
最伟大的VC，就应该赌九死一生
跟创业者聊天的过程让楼军觉得幸福。跟前沿的科技和思想交流，对他来说是时髦。
乐活也信任楼军，他们像同一种人。对乐活来说，找到这样的投资人，最后大家都会变得不一样。“假设我现在能赚到10%的利润，但其实以我的利润上升空间能做到30%的利润，这时我会面对财务投资和价值投资两种判断。”乐活分析道，“财务投资人会让我多赚钱，然后多开店。”而楼军是另一种投资人，他尽管会劝乐活在一线城市涨涨价，但也会让他把10%的利润降为不亏损，然后再花钱去扩张开店。
“如果我选了第一种投资人，我创业会非常累。”乐活说，“但楼军知道选择后一种，他得到的回报会更多。”当然，前提是楼军赌乐刻要赌对。这种价值投资在很多时候是基于“盲判”，楼军有这种天分，但实则是在合理的大逻辑思考包裹下才会出现盲判。
如果只看盲判时的楼军，会发现他性情到极致。很多项目在投委会上都得到过楼军的“舌战群儒”和据理力争。最难的那个无疑是Rokid。天使轮时，创始人Misa在纸上画了个东西说“我要做这个”，然后开出3000万美金估值，融200万美金。这样的项目想过会，纯属异想天开。
但楼军还在阿里时就认识Misa，早就认定这是个“不管他做什么我都会投资的人”。
“Misa是个有哲学思想的人。”楼军甚至下了定论，Misa未来就是中国的乔布斯。“他技术强，个人魅力强，能招到厉害团队。”尽管直到现在，楼军也说不清Misa铁了心要做的Rokid到底是什么。
不久前已经在京东众筹亮相的Rokid是个家庭陪伴型机器人——“Rokid”是Misa自己发明的词。楼军刚知道Rokid的时候，就像马车时代人们想象不出汽车，功能机时代人们想象不出iPhone那样。在投委会上，楼军怎么都找不到第二票支持他，一直到他撂下一句狠话：“如果IDG不投，我就卖了房子自己投。”最后终于赢得了周全和过以宏的两票支持。Rokid是他推得最坚决的一个项目：“它失败了我不后悔，而且我绝对没有投错。” |
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