AA投资创始合伙人兼CEO王浩泽分享项目拿下投资的诀窍

AA投资的背景介绍-

AA投资专注To B方向投资，如SaaS、大数据、安全、云计算、软件等企业服务领域。曾经主导投资了OneAPM、Udesk、云帐房等，在企业服务领域保持业内最高的天使投资成功率。

王浩泽认为，他们的投资之所以具有高成功率的根本原因在于，一方面被投企业深耕技术得到了直接回报，另一方面也是因为他们抓住用户痛点并重点发力。

他得出结的结论是，解决一些客观存在的的问题，这才是真正的风口。

现场，他以投资人角度给了创业者一些建议，投资人在投资一个企业的时候会衡量两个指标：首先，这个企业怎么样才能够成功，其次，为什么会是你？

故而，他对创始人团队CEO的个人能力有这些要求：能够制定战略、战术，打造相应的生态环境，懂得如何招揽培训高素质人才，并且与团队以及项目具有高匹配度。

同时他提出，对于初创企业来说蓝海不一定就是优势，红海或者下降行业也不一定就是劣势。毕竟对于创业公司来讲，教育这个市场所投入的人力物力是一个非常大的消耗以及风险。

以下是王浩泽的演讲原文，拓扑社（微信：tobshe）整理删改：

-AA投资的发展历程与辉煌-

过去我们投资的这些项目中截止到目前为止所有的To B项目都百分之百拿到了后续投资。合作的基金基本上国内最一线的。

其中一个原因在于我们基金刚刚成立的时候，有绝大多数的超过六成的LP都是中国投资圈最一线的基金的老大，或者是说基金，包括君联资本是我们LP，以及十余位国内排前30的美元基金老大或者投资的主要合伙人也是我们LP，大概投了这样的一些企业。目前来看的话还算不错。

简单来说，企业服务投资是逻辑推理、数据分析的过程。具体的东西我就不念了，大家可以去看一看。

我们首先是相对在这个领域最早布局的一批。后来到了2015年这些基金看到我们投的可能还算不错，所以这些基金也都成为我们了LP。

我们和其他基金有不同的关注点，优先考虑的行业包括SaaS，安全，大数据，人工智能，云计算，软件服务，以及机器人这样的领域。我们都是本着技术能够改变时代的信念去投资的，我们希望我们投资的企业能够给客户带来足够高的价值。

-三个投资方向-

从价值的维度我们觉得以下的三个方面是我们最为关心的：信息化，速度化和智能化。

举个例子，什么是这三个方面呢？

比如像我们投资的企业云帐房，我们的产品过去可能在财税这块大家都很了解，说金蝶，用友这样的财务软件。从最早的大家在算盘上，在纸上记账，到在电脑上的记账转变，后来再到云帐房我们把财务和税务做到高度结合。

我们能从税务系统方面自动抓取一个企业的信息，在政府授权情况下获取客户流水底单，通过这些东西我们可以自动的生成财务报表、报税报表。我们从开始服务这些代理账公司，到后来我们服务企业，以及我们明年会开始做金融方面的服务。

现在我们已经服务了超过30万家小微企业。对于给客户带来的价值，比如这个企业过去有五百人，服务了六七千家企业，我们产品可以把绝大多数中后台人员砍掉，只保留以前三分之一人员，就能实现和以前一样的客户的服务范围。

这时候我们砍掉的这三百多人对于客户来讲有一个巨大的价值，对于这些的软件，这些SaaS的产品，我们如何去衡量，如何去定价，也变成了一件非常简单的事情。所以云帐房到目前为止是国内收入增速水平最快的公司之一，也是第一批在两年内收入做到破千万的公司。

后来投的绎维，核心是在业务建模计算方面的技术深度探索。

比如我们当初去通用集团，了解它开始想做什么，想做销售实时化统计，然后我们想去做销售预测，后面我们帮他们做了奖金自动计算，我们帮他们做了经销商奖金返利计算，甚至做了整个数据中枢，通过销售的预测，反向再怎么影响HR，所有供应链系统，相应的技术排产，去采购供应链，资金的决策，往哪个地区投放，做这方面的事情。

过去没有这样的产品之前，他们用Excel数据把各个数据汇总到集团，最终三个月之后才知道三个月前在消费端真实的销售量是什么样的。

但是有了这样的产品，我们首先能够快速把这些信息搜集上来，我们能够加速企业运行决策的过程。

其次我们还可以自动的做到说销售的人员奖金计算和4S店返利的计算，通过信息的抽取，通过自动的建模计算，替代掉以前企业内部十几个，二十个薪酬专员，替代了他们给客户做奖金结算的一些人员。

对于客户来讲，替代掉这些人，提高了速度，对他们来说有一些很高的价值。

-新兴企业该如何杀出重围？-

为什么有这样新兴企业能够杀出重围？

其实在绝大多数企业服务领域里我们都能看到对应行业中老的企业都可能会有一些类似产品。但是实际上在客户那一端我们看到的结果是完全不一样的。因为绝大多数产品都是定制化开发的存在。

比如当时去通用做尽调的时候，发现之前它们会用Oracle等来做产品的服务。我们第一天时间大概花了十几分钟做尽调，出去抽了一根烟，它们还没有打开，这种让大家感受到了令人深恶痛绝的用户体验，然而这样的事情在企业里依然发生着。因为目前还没有多少真的靠谱的产品能够把它们替代掉。

当我们做了一款极为优秀的产品，我们功能能够实现以前所有的功能，甚至我们可以不断地更新迭代，我们可以让他们部门级数据处理，决策速度更快，能够给它们带来足够高的价值，同时有更好的用户体验，这时候我们能干掉存在的很大的市场，这时候我们的投资和创业其实都有一个精准的切入点。

所以我们投的企业目前在市场上都能够非常快的拿下一个很大的市场。

另外，在去IOE浪潮下，一些安全的软件企业在退出中国市场，有一些是政策要求。

随便举个例子，比如有100亿盘子，以前外企可能占了六成，国内很多软件企业占了四成。但是现在，这些机会会留给目前国内已经存在的一些厂商，同时也有很大的一部分会留给这些新兴的产品做的更好的厂商。

所以在这个时间上来说，我们能够感觉到这两年企业服务的速度是一个一波一波又一波加速的过程。我觉得从最开始我们投VPM，到最后退出四五十倍，觉得投了很好的企业。后来到了Udesk我们做到了行业第一名，到云帐房我们的速度达到了SaaS的第一名。

七月份我们投了一个企业，我们给它投了五百万，它现在的收入从七月份还没有产品，八月份产品在正式上线，到现在已经收到六百万上来，到了年底，可能成为天使轮月收入都能达到三百万以上的公司。我觉得我们投的公司真的是一个比一个速度更快。

这里其实有很多行业带来的机会。大家对于新兴的企业服务、软件以及真正有用的产品认可度会越来越高，今后SaaS接入程度会越来越高。

-中国企业服务投资的三个周期以及策略-

我觉得在中国，企业服务的投资大概经历了三个周期：

最开始有很多投资人是从投To C慢慢转到投To B，所以会把To C的思维带过来，所以第一轮投了非常多免费企业。其实业内都耳熟能详，现在绝大多数企业都死掉了，还有少数的企业可能刚跑了一半以上。在第一个周期里，基本上大家判断说这些企业投资失败了。

后来很多投资界朋友开始反思，我们怎么做改变，所以有些说做小客户企业，最好每一个单收一两万块钱，两三万块钱，能够在一两年时间迅速占领市场，所以打了各种各样的电梯广告，各种各样的像ToC一样的玩儿法，但是实际很多企业被投资人接管了一个入不敷出的状态。

第二波很多的企业，有些最终没能够有机会去服务中大型的客户，可能这里有少数的企业能够成功，但是基本上90%做这样的企业，我觉得还是会死掉。

到了第三个阶段，有一些VC出来说得大客户者得天下。这个观点并没有错，但是我们是否思考过一件事，怎么做到中大型客户？中大型客户并不那么容易去做的。

我们看到有几种不同的方式，像做客服领域，最开始我们第一版产品上线的时候，一个客户只能收到2000元/年。到后来把APP客服，各种AM打通，我们有了分单，有了知识库，有了智能客服机器人，从做APP客户到服务中型客户，到能够服务大型客户，现在包括宝洁，星巴克这样的外企，以及国内的海底捞，我们很多客单价做到一百万/年这样的积累。

这样才能服务到中大型企业，同时销售有一波一波的调整机会，这里可能需要调整三次销售的流程、使用的人、节奏，才能慢慢让企业进行蜕变，达到现在的这样一个程度。

比如我们投绎维的时候，最开始的客户是通用，绿地，华翔这样非常大型的上市公司，但是从这样大型上市公司里切入的话也有一个问题，那就是怎么保证好标准化和定制化的平衡。

我们拒绝客户很多很多需求，并不是给钱就什么事都可以干。定制化就是我们做了一个客户，两个客户，做了十个客户后，我们有一个标准化产品可以推向市场，我们还有各种行业的解决方案，在这里怎么保证平衡，怎么保证你的生存，你的收入和产品标准化之间齐头并进向前走，这也是非常大的挑战。

-抓住用户痛点差异化发展-

整体企业服务来讲，我觉得我们还需要去思考，我们应该什么时候去做这方面投资，应该什么时候做这方面的创意？雷军说站在风口上猪也能飞。但是觉得实际上当风口过去的时候，猪是会掉下来的，只有鹰才能真正飞在天空上。

我们说人们一个风口产品发展到真正的把企业推向一个巅峰，它是有原因的。

归结原因时，我们更希望能够看到数据，然后我们去思考，去用逻辑推理。

比如说像我们投的安全行业，过去在我们看到这些上市公司的时候，90%的产品是盒子。我把我各种各样的东西上网行为管理，防火墙这些东西做到盒子里去，每个企业有统一的进出口，这个就是把服务器圈起来，在门口放上这样的盒子控制起来。

但是在云时代下，并不是每个企业没都像被放在一个屋子里，有统一的进出口。

例如阿里云或Ucloud，就是今天在这里办公用这些服务器，明天是那边，后天是那边，它一直在变动。这个时候我们安全怎么去解决？

我们需要把我们的服务器，我们的应用，我们需要把这些保护起来。这些技术的架构，技术的演变已经和过去产生了非常大的差别。这些才是真正的风口。

同时，比如说在安全行业，第一是防，另外一个角度是攻。

在我们可能五年、十年前所有听说过的病毒，那些最知名的熊猫烧香等等的，绝大多数都是以破坏为最主要目的。黑客写出来的病毒之后，能够让一台，十台，甚至一百万台都能够中标，可能死机，可能这个电脑再用不了了。

但是在这个时代有一个新的东西出来了，它跟安全产业和黑客产业没有一点点关系。

同时，比特币的出现让黑客把变现的问题解决了。过去大家觉得在电影里看似很高深的人，实际上他仅仅是天天在家写代码的，我们说的极端一点，这些宅男，你期待他们像电影里一样说去线下交易，把钱从天桥扔下去，然后拿过来。这个事根本不可能发生。

线上交易很容易被FBI追踪到，所以过去绝大多数黑客并不是以赚钱为主要目的的。

但是在现在，我们看到很多创业公司，都发现说我找人把那个公司的数据库拖了，所有的客户数据都被人拿到了，甚至我们知道有些公司的CEO因为这样的事抓起来了。

包括很多药企，一份药方研发了十年时间，做临床，这个药方能卖十亿美金以上，黑客把这个拖出来能赚很多很多钱。

这个时候下黑客会变得很不一样，因为黑客会潜伏半年，甚至更长时间，只要把你真正值钱的东西偷出来卖掉，他们可以用很长很长时间里干这个事。

这个时期的黑产和过去也变的不一样。所以这种情况下我们怎么去解决这方面的问题，我们觉得才是一个真正的风口。

我们在做投资的时候会问创业者两个问题：一、怎么样才能够成功；二、为什么是你？

我觉得核心是两个，一个是产品，销售，团队能力，我们后面会有更详细的解读。什么样的公司才能快速做起来，什么样的公司才能快速的发展。

这些大家都看过很多，就是在各种各样的报告上会列出来很漂亮的数字，很漂亮的信息，告诉我们应该怎么怎么去做。但是当我们真正创业的时候会发现，这事好像没有什么用。

第一，关键的指标其实是衡量一个上市公司的标准。当我们是创业一年、两年的小公司的时候，我们需要的是什么？我们需要从这些指标里再去把它抽象出来，思考我们自己应该怎么做。

这些指标其实告诉我们的是什么呢，我们应该定单价订的越高越好，收到的钱越多越好，销售成本越低越好，这个时候才能变成赚钱的公司。

大家都知道这个逻辑，但是往往这个事做出来好像没有那么容易。所以很多公司一直在小客户之间徘徊，一直没有把产品做深，一直没有把收入搞上去。

我们招了非常多很贵的人，有很多现在月收入到了千万，甚至两千万的公司，月成本是它的两倍，为什么呢？因为我们发现正常的市场上一万块钱，一万五底薪的销售的人，在那儿能领到两万五，三万。这样最创业公司不考虑投入产出比，不考虑怎么用人，只单纯追求收入增长，迟早有一天会挂掉。

有一个数字，讲的是说在美国两百万美金以上创业公司收入的构成，有51%来自地面销售，也就是说我需要跟客户见过面，有过拜访，最后才能成单，有30%来自电话中心，有20%来自老客户介绍，7%才是互联网引流，才适用这些在线下单，完成购买。

所以和我们最初想象的数字存在着一些差别，所以免费的策略对于很多的客户来讲是并不适用的。

使用一个新的产品也是有成本的，内部的培训也需要成本。所以不是说完全按照我们想象的逻辑做事，我们更希望我们投的企业能够按照逻辑去推理，去数字推导，然后再形成我们自己独特的打法，用这样的方式方法做事。

我前两天跟我们投的一个企业聊，我说你们现在签了50家客户，年底预计100家付费客户。这个数字有点可怕，这件事我觉得在投资的历史上大家从来没见过。

他说，其实他们做的也是一个垂直行业的东西，客户那边确实对他的产品比较满意。他们也设计了一系列方法，如果是老客户推荐一些新的客户，会给你一些更多的增值服务或者一些打折的服务。所以我们将近七成的客户来自于一个客户用了一个月以后给其他客户的推荐。

这个其实是一个很重要的一件事。投资方面去判断一个企业，包括我觉得我们创业是需要思考的，我管它叫MP3。

首先是市场。绝大多数人喜欢的是什么？我们喜欢的是一个很大的市场，我们喜欢的是一个蓝海的市场，我们希望这个市场逐渐的一直在往上走。

但是真正创业的时候，很多都是逆向思考，都是一个反常识的一件事。

我们想一想，一个市场很大，一片蓝海，这意味着什么事？市场没有人做啊。对于一个创业公司来讲，我们要去教育这个市场，我们有多少预算，我们有多少人力，我们有多少广告能够去教育这个市场？这件事其实对创业公司往往是最难的一件事。

但是看似一个很小的市场，如果它有隔壁的领域。像Ucloud做了APP客服，我们会做多渠道，我们会做工单。我们会做再隔壁，再隔壁的领域，这个时候我们市场是逐渐扩大的，这个时候很多的事情是一个反常识的存在。

一片红海市场，我们投的亿唯。甚至其他，包括客服，包括这些企业，大家都觉得隔壁市场基本被瓜分掉了，实际在客户那边真的深入聊一聊发现客户对已经用的软件深恶痛绝，但凡有可以换掉的想立马换掉。

如果这个时候产品做的更好，我的用户体验，功能等等，可以说用一个更高维度打败低维的对手，所以我们思考在一片红海我们有什么样的差异化，我们有什么样的竞争优势才能真正达到这个点，去干掉这些对手。

同时，比如一个向上的市场和一个向下的市场。向下的市场其实也存在着机会，比如通常大家理解钢铁行业。最近建筑的行业整体市场规模都在往下走，但是实际上这样的行业往往是大而不死，它不可能在这些年就死掉的，所以也会有这样类似与找钢网在这方面创业取得了很大的成就。

-如何成为优秀的企业领导-

团队里我们会看到CEO，他的作用有70%的判断因素，其次是这个团队怎么分工配合，你的产品的优势，你的壁垒，你的技术方案。

CEO还有一个作用就是预测。优秀的CEO知道我的路径是什么样的，在这个路径里关键节点是什么样，我的产品上线到底是三个月还是六个月的时间，对应着我需要花多少钱，中间我还有哪些分支的节点，我需要用多长时间才能拿下第一批客户。这个周期我需要招多少销售，销售是需要经过培训的。需要有多少提前量做这个事。在这里我对应着所有的人需要花多少钱，还有哪些外部资源的投入……

只有经过这样的充分的计算，才是一个很成功的CEO该去思考的结构，甚至来说在天使轮，在只有2-3个人的时候，就不需要用这样的方式来去思考。

CEO应该有三个能力：一个是需要制定我们战略，战术，打造相应的生态环境。

有人会说刚刚创业的一个小公司，我怎么去有我自己的生态环境？实际上你是小公司的时候还有一帮小公司可能会跟你互补，有可能搭配，大家一块去销售。

或者在市场方面，我们小的时候可以找到小的合作伙伴，当更大的时候可以找到更大的合作伙伴，到C轮，D轮的时候可以跟微软这样的公司合作。

应该在最开始就具备这样的思路，从战略，战术，生态方面做这样的布局。

后面很重要的是人。我们会考虑说这个CEO和他的核心团队，大家是否足够的了解，你了解他的性格，了解他的能力，了解他这些的技能和我们是否足够的互补。

同时，能够做到说我知人善任，并且能够有足够的胸怀，可能是股权，期权这些东西把人留住。同时需要钱花的稍微少一点，我们碰到绝大多数的公司，当你做To B这样的生意，你的人均成本超过了三万，甚至更高的时候，你的失败率往往比人均两万的公司高的多得多。

我们投的很多做人工智能的公司，很多做安全，某一些领域需要高精尖的人才非常非常多的时候，我们依然要很好的控制这个成本。

举个例子来说，像我们投的一家公司，我们希望在后台找到说用Python，C语言来写。

他在论坛来找人，由一个大神说这个人这牛，我们在这里招一些写C，C++的人，他们可能在这里学了一段时间，但是自己的工作还没有真正用，我们把他们招过来后经过半个月或者一个月培训，达到了高手的程度，这时候我们成本会降的很低。

对于那些人的话会觉得来这家公司，哪怕这假公司做差了，做折了，我技能提升也能够让我出去后再翻一倍薪水，甚至更高。

你需要给你招的人一定吸引力，不仅仅在钱方面，也可能是某些技能提升，也可能是其他方面，这样才能够真正让创业公司运转起来。

创业往往不是像我们想象之中一帆风顺的一件事，往往是掉到一个沟里爬起来的状态，我们能保证阶段性螺旋式上升就是非常好的状态。

在这个时候总有沟沟坎坎需要我们迈过去，所以我们需要有足够的毅力，坚韧的性格，我们能扛的住事，我们自信，同时有开放的心态，找到高手，找到业内老大，不断学习新的东西。

后面的话需要CEO和团队和项目之间有足够高的匹配程度。例如，在销售方面可能很多公司找到阿里，M3，M4，甚至M6的高手，他们擅长的是做一些小客户，他们很勤奋，可以管50人，甚至几百人的团队，但是对于复杂的销售，需要了解客户的流程，需要了解客户的组织架构，招标，投标可能完全Hold不住。

往往在细节的时候，这个人哪怕和我所做的事情足够匹配，往往都会产生这样的差别。我们也看到有很多到了C轮，甚至到D轮公司找了某互联网之前的总裁过来，把公司弄的跟之前差不多，之后又裁员，这样的情况非常常见。

最后，我觉得每一个企业的发展都会经历不同的阶段和过程。

从初创的时候，很多时候一个企业最重要的是说找到一条对的路，找到后全部All in进去。所以CEO是能扛的住枪，能出去战斗，能给公司找到合适的路，关注各种各样的机会，找到机会去尝试。这时候对流程体系完全不考虑，你需要有一个很强烈的管理模式。

但是到发展期的时候就可以目标为导向，让每个部门都有自己的打法。就是看到外面，学会每个技能，把每个技能包学会丢给不同的负责人，按照目标实现，我们有明确的目标，明确的打法，然后把销售这些数字去完成。

到了一个相应成熟期的时候，其实相应比较重要的是能够持续稳定的发展，并且不犯错。

那个时候其实创新对于很多大的企业往往是一个很难的事。有很多企业也不是说靠内需的创新到了很大的时候真正的做出来第二款，第三款产品。那时候当我们做了几个亿，我们可以通过投资并购去发展我们的新的产品，我们有新的领域去切入。

所以这个还有一点需要关注的是，它是逐渐放权的过程。对CEO来说不是所有事都干，需要帮助下面的弟兄，把自己的权力逐渐的下放，这样的话才能保证每个公司有梯队，有人能够成长，大家能够看到在这个公司成长的希望，才能够让一个公司在一个真正健康的环境不断的生长。

相关阅读：