智基上岸：外资创投本土化完成路线图

　　2010年7月8日，国联水产成功敲响创业板的钟声。在中国资本市场，这是一桩小事，然而，对于智基创投来说，这一天注定值得铭记。一年以后， 智基创投投资的这一项目即将通过创业板退出获得高额回报。但这并不能让智基创投如此兴奋，更为重要的是，这将是其在中国内地证券市场退出的第一个项目。至 此，智基创投亲身走完了外资创投本土化的完整过程。

　　在团队打造上，从公司内部培养人才到逐渐吸引本土合伙人加入;将决策权由境外迁移到境内;将投资领域从专注于TMT领域逐渐扩展到传统行业和高 成长领域;将退出渠道从海外延伸到内地资本市场;在募集资金方面，从100%的美元基金发展到在国内寻找LP??作为极具代表性的“最本土的外资创投”之 一，可以说，智基创投恰成外资创投“上岸”的缩影。

　　外资“上岸”、内资“出海”——从2005年开始，智基创投创始管理合伙人陈友忠就在思考这一命题。“在五年、十年后，内资创投与外资创投之间 就没有多少区别了。当大家的项目优势不再明显，有理想的本土创投都会‘出海’，而有理想的外资创投也会‘上岸’。”陈友忠说这番话时，中国股权市场正上演 着内资创投与外资创投的双向互动。

　　恰逢中国创投产业发展的第十个年头，接受本刊记者的专访时，陈友忠在总结中国创投产业发展脉络时，“上岸”便是最大的感慨。而接到本刊记者的电话时，智基创投合伙人林霆正在深圳去往广州的列车上。如果看看窗外的景象，或许他对“上岸”能有更加深刻的理解。

　　本土化迈步

　　外资创投“上岸”更多是一个本土化的过程，而比较表象的检验标准首先是团队的本土化。陈友忠表示，“如果在一个10人的团队中，有7个人是本土同胞，那么这个团队就是本土;而如果10人中6个外地来的，就可能不够本土。”

　　最早作为宏碁集团全资拥有的高科技风险投资基金管理公司，智基的合伙人全部从宏基内部晋升起来。如今，这一状况已经发生了改变：随着五年前有着“清帮”背景的史煜及林霆的加入，智基的8大合伙人名单中，本土团队已占一半。

　　当然，团队的本地化并不是唯一的检验标准，还要看其是否具有投资决策权。“如果一个10人的团队中，有7、8位是本土同胞，但投资决策还要送到美国，或是台湾、香港，这就说明，其本土化并不彻底。”陈友忠告诉记者。

　　尽管智基的本土团队还未占绝对优势，但每一位合伙人均有公平的投票权利。陈友忠告诉记者，“对于每一项投资决策，是否投资、是否追加投资、是否退出等，智基投资委员会实行‘两票否决制’，即某个项目如有两位合伙人反对则不能形成最终决策。”

　　2000年，智基创投成立时专注于TMT行业的投资。与其他众多脱胎于大型财务集团、科技集团的VC机构一样，背靠宏碁集团这棵大树，宏碁创投(智基创投的前身)在互联网及高科技产业领域表现得更加长袖善舞。

　　然而，智基创投并未受到宏碁集团的太多牵绊。据了解，宏碁集团参与了智基创投的前三期基金，前两期各占20%，第三期占8%，自第四期开始就不再担任LP角色了。

　　随着2005年智融集团的创建，宏碁创投更名为智基创投，成为一个更加独立、专业的创投基金管理公司。在智基独立的过程中，其投资策略也随之改 变，而本地化表现则愈加明显。比如，在投资策略方面，智基已从偏向早期投资，扩展到早中晚期投资都有参与。在投资领域，也从专注于TMT领域的投资，扩展 到广义IT、环保新能源和传统消费领域。国联水产等便是典型代表。

　　智基创投合伙人林霆表示，判断本地化程度的另一个标准是，选择投资标的要在某种程度能否反映中国特色。“创投在西方国家主要是投资高科技、互联 网等领域，而中国的经济增长主要是靠基础建设、消费驱动。像卖牛奶的、做酒店的、做水产的在美国是看不懂的。因此，中国市场有独特的投资机会，蒙牛、百 丽、如家等的成功上市便是最好的例证。”

　　在林霆看来，投资的本地化不仅包括策略的本地化，还包括措施的本地化。“以前，我们专注于TMT领域的投资，投资流程比较长，而出于对投资人的 保护，对各项条款的设计也比较细致。现在，我们在尽职调查不够完全的情况下，就能够大胆决策。”林霆告诉记者，“智基已经能够适应与民营企业的交流方式， 已经具备了大胆决策的智慧和决心。”

　　同时，智基对本土创投的产业链投资也有深刻的体会，即从一家公司的投资延伸到整个产业链上下游。在投资兴业太阳能后，智基又相继投资了上游的益通太阳能和下游的生耀太阳能。此外，智基投资四川宏华，也是因为看到其可以衍生出很多零部件投资。

　　多年来，外资创投一直是“两头在外”，即募资和退出都在海外。而其本土化的重要一步，便是要能在中国成立人民币基金，拿中国LP的钱。“外资创投接下来应该怎么走?除了两种极端(仅做外币投资或全部偏向人民币投资)外，最需要协调的是两者的比例。”陈友忠说。

　　随着创业板的推出，在热闹的人民币基金面前，很多外资创投情绪高涨，更有甚者“被人民币推着跑”，智基不可能毫不知觉。2008年4月，智基与 苏州工业园区合作成立人民币基金翔智基金，该基金以投资高成长的企业为主，其中，苏州工业园区出资35%，智基的海外美元基金出资65%，共同关注有望在 中国A股市场退出的企业。陈友忠曾对媒体表示：“这个动作跟创业板有关。”

　　事实上，自2006年开始，智基创投就开始尝试进行人民币形式的投资。而在此之前，智基做的是100%的纯美元基金。陈友忠告诉记者，“我们通 过智基在海外的美元基金，经中国商务部审批及换汇后，直接跨境投资中国境内的企业。”就是通过这种形式，智基已经投资了国内六家企业，国联水产就是其中之 一。

　　现在，智基正在考虑和规划的是，在境内注册一个人民币基金管理公司。林霆向记者透露，到今年年底，智基将会募集一只规模为5亿元的人民币基金，LP则是政府引导基金和一些台湾及本地的企业家。

　　此外，为了进一步融入内地，2002年，陈友忠还专门到北京大学就读了EMBA。通过到清华、复旦、中国香港新加坡等很多高校进行创投培训;担 任科技部“中国火炬创业导师行动”创业导师、AAMA亚杰商会“摇篮计划”的创业导师等社会公益职务，陈友忠与创业者进行着更深入的沟通与交流。

　　从台湾搬到上海，又从上海迁到北京。多年来的内地生活、学习及交友，使陈友忠对本土的创投环境、经济形势的观察愈加深刻。他经常将自己平时对创投产业的许多研究及观察，或归纳总结，或提升为理论，与业界分享。或许，陈友忠“VC布道者”的称谓便由此而来。

　　在林霆看来，智基在进行着本土化演进的同时，依然延续着“步步为营、小碎步快跑” 的宏碁文化。“我们要在纷乱的环境中洁身自好，以防范风险。”林霆说，尽管现在有很多企业已经在创业板上市，但它们可能并不符合一些境外创投的投资标准， 它们的内部风险很大，只是现阶段没有暴露出来罢了，我们宁愿失去这样的机会。”

　　面对接下来的挑战，林霆认为还是要专注。“智基不擅长于Pre-Ipo阶段投资，‘砍大树’不是优势，智基不会做基本功之外的事情，还是偏向于‘种树’。”他说，“本土化的过程不可一蹴而就，智基也在不断摸索。”

　　合伙制探路

　　“创投公司更适合哪种组织形式：合伙制还是公司制?”自2007年6月1日《合伙企业法》修订以来，行业人士的普遍困惑，没有成为智基创投的负 担。“无论是资金的募集，投资项目的选择，增值服务的提供，企业的运营管理，还是资源的整合与梳理都与人有关——这注定了创投采用公司制很难，而合伙制则 是必然方向。”陈友忠说。

　　然而，智基创投面临的问题是：在目前的中国国情下，建立合伙制并非易事。“既要有比较强势的最高领导人，能够进行必要的决策，又能够调动团队共 同参与，共享收益。合伙制面临两难。”陈友忠告诉记者，“同患难易，共富贵难。团队因‘分赃不均’而拆分的事件更不胜枚举。中国创投产业要向前发展，必须 要解决好这一问题。”

　　实践证明，智基已经能够解决好这一问题。据了解，智基的核心团队非常稳定，而三位创始合伙人(卢宏镒、张秋煌、陈友忠)共事超过二十年。有了稳 定的团队做后盾，智基创投在10年时间内，投资超过80余家企业，其中有二十余家成功退出，多家企业在纳斯达克、台湾、创业板上市??投资业绩在中国VC 行业排名靠前。

　　据了解，智基的8位合伙人分为三个梯队：三位年龄稍长的创始管理合伙人，三位40出头的管理合伙人，还有两位比较年轻的普通合伙人。其中三位管 理合伙人从公司成立第一天起，就从投资经理逐步做到副总、投资合伙人、管理合伙人，可以说是与公司共同成长起来的。八个人、三个梯队，这是一个拥有不同的 背景和网络资源的团队。

　　在内部分工上，卢宏镒任董事长，负责公司大方向的把控;张秋煌则擅长财务管理，在后台管理、现金流把控及台湾的投资;陈友忠侧重与媒体的沟通、 资金募集、投资者关系维护等工作;其他五位合伙人偏重具体行业及项目的寻找、尽职调查、投资决策、参与发展、退出等工作。尽管林霆表示，智基的合伙人都比 较乏味，但看得出他对这一团队还是非常满意的。

　　与其他创投机构不同的是，“智基的合伙人没有谁听谁的，只有交流、沟通、妥协，因为作出任何决策，都是团队的共识。”陈友忠补充说，“我们的合伙人对于一些问题也曾有不同看法，在沟通上也曾遇到瓶颈，但最后也都达成共识了。”

　　事实上，智基的内部也曾有过争执。“对于外资基金与人民币基金的比例，有的合伙人认为，要对境外投资人有承诺，要照规定来;也有合伙人认为，应尽速加大人民币基金的投资。最后，我们沟通后还是决定将主业放在美元基金。”陈友忠说。

　　稳定的团队和默契的合作，需要有完善的制度安排作为保证。“股权的分配则非常重要。同样作为合伙人，每个人的贡献不同：有的贡献在战略层面，有 些要承担法律责任，有些要承担无限责任。基金的成功不是三两个人的努力。”尽管陈友忠未向本刊透露合伙人的具体股权分配方案，但从他的话语间已经透露出， 分配原则经过了充分的考虑。

　　陈友忠告诉记者，智基的三位创始合伙人每人拥有三分之一的管理公司股权。“但利益回来后，没有进到管理公司。因为每支基金不同，所以收益也各不相同。”林霆告诉记者，在分配利益时，公司还根据各人的融资、投资贡献，以及加入团队时间的长短，来综合考虑。

　　与其他创投机构不同，智基不是以单个项目的投资成败来激励投资人，而是以整个基金来计算。林霆告诉记者，这样避免内部因争抢项目而产生的竞争，也能避免合伙人只关心自己负责的项目，对其他项目因事不关己而高高挂起。

　　除此之外，与达晨创投崇尚的“以明星项目，推明星投资人，并以此打造明星品牌”的策略不同，智基崇尚的是团队主义。“智基内部没有英雄。我们没 必要分清是谁主导投资哪个项目，决策都是大家共同参与、共同决定。”林霆说。与其他机构有专人负责募资和维护LP关系不同，智基也是大家共同参与。

　　林霆表示，“中国崇尚个人英雄主义，智基的内部则崇尚低调做事，不认为明星能够主导一切。我们更看重的是投资人对行业的理解、研究。知名度是一方面，更重要的是，能够让企业家信任。”

　　团队主义带来的好处不容置疑，然而，这样的激励机制，难免有“大锅饭”嫌疑。对于实力较强的合伙人来说，自然也不是长久之计。对此，林霆表示， “既然是合伙制，就需要大家特别信任。此外，如果这个合伙人在本地的人脉资源广、项目比较多，那么他在其他方面的精力就少。确切地说，我们的合伙人没有一 个在各方面的能力都特别突出的。”

　　陈友忠：创投格局此消彼长

　　过去十年，外资创投撑起了中国资本市场的大半边天空。不管是募资、投资、上市，还是造富，外资创投始终扮演着主角。他们在中国资本市场名声大振的同时，也赚得盆满钵满。然而，经历2008年短暂的挫折、2009年充分的休整后，他们是否能在未来继续赢得精彩?

　　2009年统计数据显示，内外资创投呈现出极端的对比：内资创投投资的项目占60%的份额，首次超过外资创投。如此，很多人断定，内资创投一片柳暗花明，外资创投一片愁云惨淡，甚至到了穷途末路。以往一路风光、最懂国际资本市场的外资创投，优势还在吗?

　　陈友忠给出的是答案是肯定的。“外资创投的低潮是季节性的。2009年的极端数据会在2010年慢慢调整过来，并逐渐回归到2008年的状态。 2009年是个转折点，但不能从2009年的数据导出未来。”陈友忠则认为，相反，内资创投在2009年的热潮则是泡沫的过程。

　　2008年，面对突如其来的金融危机，外资创投在本国市场猝不及防。“他们手里没钱，投资比较保守，退出又受到限制。因此，投资较少。而恰在这一时间点，中国保八成功，内热外冷，创业板开启及百倍P/E，本土创投从寒冬，一下子跳入过热的环境。”陈友忠说。

　　陈友忠表示，“有人说，中国的创投只有夏天冬天，没有春天秋天。金融危机就像一个经济体生了病，而吃中药有个疗程，中国的现象是，只吃了半个疗程，只不过由于创业板的虚浮，导致全民PE。其实病症还在，问题还在。”

　　2009年，内资创投异常活跃，亮点很多。陈友忠认为，其迎来的却是一个非理性的过热。“人民币基金如雨后春笋，纷纷成立，大量的投资，近乎全民PE。这是一个不好的现象，问题是，这一现象能不能长久存在?这个热是不是可以持续?”他说。

　　审视内资创投与外资创投的此消彼长，内资创投、外资创投将何去何从?总结两方势力的变动，陈友忠认为，“现在，内资创投还有本土项目优势，但在未来，市场化是必然的结果。大部分内资创投将可能快起快落;而外资创投经过多年的积累，将能够经得起时间的考验。”

　　在陈友忠看来，“内资创投面临的瓶颈是结构性的，而这不是短期内就能解决的”。这些结构性困难与挑战表现在：首先是，募资不易。内资基金追求“短平快”的操作方式，埋藏巨大的风险，而比较长线的外资创投却能很好地防范。同时，内资LP还是浮躁和干预的心态。

　　其次是，退出很难。海外资本市场(包括美国、香港、新加坡)有很多退出机会。而内资创投的退出渠道主要是通过创业板，除了有发审委的把关外，还 受其他因素影响较多。“境内投资面临一个很大的体制性挑战，短期内不会解决。”陈友忠说，“这等于是千军万马奔深圳，总之不够商业化。商业化的另外一个意 义是可预期，但在中国，公司能否上市是比较不可预期的。创投公司如果把很多项目的退出赌在创业板，是有挑战的。”

　　此外，中国资本市场的法律法规还不是很成熟，与之相比，国外有相对规范的商业条款。

　智基创投“上岸”线路图

　　2000年-宏碁创投成立，秉持着“大中国，大印度”的观念。

　　2004年-开始决定放弃印度市场，专注中国。

　　2005年-将“宏碁创投”改为“智基创投”，正式脱离宏碁电脑。

　　2006年-以大陆为重点，在上海、台北和北京分别设有办公室。

　　2006年-从高科技领域投资开始涉足传统行业和高成长领域。

　　2008年-开始涉足境内投资，包括用境外美元基金投资国内项目，同年成立人民币基金。

　　2010年-国联水产在创业板上市，项目的退出不再完全依靠海外资本市场。