目光转向日本： 中国企业国际化第二轮热潮正在形成

    再师日本
  以阿里巴巴、山东如意进军日本为标志，中国企业国际化正在形成第二轮热潮。日本，又能给试图转型升级的中国企业以怎样的答案？

    东京。7月29日。日本瑞纳(Renown)株式会社办公大楼。一个“口”型的长桌，两边对坐着中日双方的高管，看起来有点像两国间的一场外交谈判。单就 肤色、外形而言，你看不出任何差别。但是，长桌一侧整齐划一着深色西服、领带的一拨人，显然和另一侧女性居多、着装有异的一拨人形成了鲜明的对比。

   按照邱亚夫的说法，这一屋子人，现在都是“兄弟”。邱任董事长的山东如意集团刚刚获得瑞纳股东大会批准，成功“入主”这家日本老牌服装企业。现在，他和日本瑞纳株式会社社长北 稔并肩而坐，召开第一次“家庭会议”。

    自从今年5月份如意与日方签订收购协议以来，到前一晚才算大功告成。邱亚夫有些掩饰不住的激动。但在讲话中，他刻意回避收购这样的字眼，表示中国人来并非为了“控制”日本企业，而是希望通过“资产重组”达到“双赢”。

    邱亚夫的“克制”不是没有根据，在他与瑞纳接触之初，就耳闻了日本国内舆论对中国企业并购热潮流露出的不安。自2009年以来，中国企业对日本的资产收购 突然进入了快速增长阶段。其中，2010年5月，上海奔腾企业集团董事长刘建国注册的离岸公司鱼尾狮以1亿美元(折合80多亿日元)的代价拿下重组再生中 的日本高尔夫用品第一品牌HONMA，创下了近几年中国企业收购日企金额的最高纪录。日本社会本来就对外资的进入戒备有加，对于来自中国这样一个发展中邻 国的收购者更是高度敏感。有日本媒体甚至使用了如下耸人听闻的标题，“中国将买下日本”。

    日本并购研究机构Recof Corp的数据显示，2007年至2009年间，中国企业参与了75起以日本企业为收购对象的并购，较之前三年增长了60%。其中，2009年相对2008年，数量几乎翻番；而仅2010年头7个月，中国公司的并购数量就达到22起。

    事实上，中国“买下日本”之说，与上世纪80年代日本的“买下美国”，盖不可同日而语。一方面，尽管今年中国企业并购日企数量猛增，却只占外资收购案总数 的30%。另一方面，中国企业的并购对象基本上都是经营陷入困境的中小企业，像三菱、丰田、日立、索尼等日本的中坚型企业，中国企业均未有染指。

    以纺织面料生产为主的如意集团，在中国的知名度并不大；此次收购金额也谈不上巨资，才40多亿日元，但日本主流媒体所关注的是，这是中国企业第一次收购日本东京交易所主板上市公司，而且被收购对象是曾长期占据日本服装界第一位的品牌公司，在日本家喻户晓。

    于日本舆论而言，“买下”之说，纯属反应过激；但对中国企业来说，通过并购或者合资进军日本，实现“转型升级”以及“国际化经营”的目标，俨然已经形成一股新的潮流。

  2004年，以联想、TCL并购欧美大型跨国公司为标志，中国企业国际化出现了第一轮高潮，虽至今方兴未艾，但坏消息也不少；如今，以阿里巴巴、山东如意进军日本市场为标志，中国企业国际化似乎正在形成第二轮热潮。

 必须承认的是，这轮收购也是中国企业向日本企业再次学习的过程。1980年代起，中国企业特别是制造型企业曾普遍以日本为师，后来才转师欧美。现在这一轮亲密接触，虽披上了“收购”外衣，但实则蕴含着中国企业欲借此转型、升级的深层诉求。

 那么，无论是国际化第二轮、还是学习第二轮，日本，这个一衣带水的扶桑之国将会给中国企业带来什么呢？

   “激活”日本

    1日元。陈义红领导的中国动向以这样的“地板价”将创建于1952年的日本运动服装企业Phenix揽入旗下。这是2008年4月30日的事。彼时，这家 日本企业正处于破产边缘，年亏损额达1500万美元。而在引入如意之前，瑞纳已经亏损十年，不得不靠卖资产度日；Laox、HONMA在找到中国买家之 前，也都在亏损的泥潭中挣扎多年。

    “失去的十年”，加上金融危机的打击，使得很多像Phenix这样的日本企业近两三年不得不祈求外援－这给了资金丰裕的中国企业出手的机会。

    不要以为这些日本企业都是些不值钱的“破烂货”。他们都有着悠久且骄人的历史：瑞纳是百年老店，日本服装界曾经的第一品牌；HONMA拥有52 年历史，是亚洲高尔夫第一品牌，日本市场占有率第一；Phenix有58年历史，是日本市场占有率最高的滑雪及户外运动用品品牌；Laox有80年历史， 日本家电连锁元老，辉煌时期销售额排名全国第二……无论哪一家，比中国改革开放的历史都长得多。

    历史塑造了品牌，也带来了负累。“保守，死板，不愿创新。”这是刘建国对日本企业的印象。“而中国企业第一代创始人大都健在，既有激情，又有经验。可以将日本企业重新激活。”

    如果不是瑞纳在一年前换了年轻的团队，邱亚夫也许很难这么快下定决心。2010年初，经和君咨询介绍，邱亚夫开始接触瑞纳。第一次到这家日本公司，就看到 到处摆着写有“变革”的一本企业内刊：封面是董事长的标准像，但是从中间撕开了，一半是老态龙钟的脸，一半是追求变革的脸。“我触动了。因为一般日本企业 给我们的感觉是，趋向于稳定，比较保守。后来我了解到，瑞纳在去年，我们收购之前，大股东和董事长有过交锋，刚刚变革完，一批四十岁的人上来了。这批人因 为长期在瑞纳工作，很了解企业的弊病在哪里，明确地提出变革，缺的只是财务上的支持。我觉得这是一个机遇。”

    没错，中国人给日本企业带来的不仅是资金，还有激情与活力。接下来，就是战略安排问题。说起“扭亏之道”，这些中国买家们早已了然于胸，很简单，就是“日本品牌＋中国市场”；当然，成本控制是“中国制造”的另一大杀手锏。

    “HONMA是什么概念，就像服装业的爱马仕。产品很好，但是营销有问题。它在日本市场的占有率达到了70%，很显然，本土市场的胃口已经饱和了。饭吃不下，那就做中国市场。”刘建国分析。“它应该向LV学习。”

    按照这位温州商人的想法，HONMA的品牌价值重塑分三步走：1、全面收购；2、开拓中国市场，上规模；3、在香港或内地上市，通过资本市场增值。

    苏宁电器副董事长孙为民也很清楚这一点，“收购Laox，不是苏宁去日本发展，而是把Laox拉到中国来发展，把他们的模式套到中国身上。”2009年6 月24日，时任苏宁电器总裁的孙为民与Laox社长山下严宣布：苏宁电器通过认购Laox定向增发的6667万股，耗资8亿日元(约合人民币5730 万)，持有 Laox公司27.36%股权，成为Laox第一大股东。当时，苏宁电器预计是用一年半到两年的时间帮助Laox扭亏。时隔仅一年，8月13日Laox即 宣布2010年财年第一季度(日本完整的财年从4月份开始)实现盈利。

    对于扭亏，邱亚夫的自信心似乎更强，他定下的目标是：“2011年结束瑞纳长达10年的亏损。”以下是邱亚夫对《中国企业家》的讲述：

    1年扭亏，这一方面是我的要求，另一方面也是他们在接触中的变化。他们给我定的战略目标原来是2014年扭亏的。后来去考察我的企业，看我的企业怎样用短 短的九年时间，从1.7亿元人民币的销售收入做到107亿。他听了我们的故事之后很新奇，感觉学到了很多东西。所以这种互相的欣赏，使得他们不断在调整自 己的目标。后来，大家提出是不是2013年扭亏，最后大胆到提出1年就扭亏。

    2010年我们第一次在北京见面的时候，我提出1年扭亏这个目标，他们的董事长、财务总监、营运总监说根本不可能。不用开会就说不可能。他们了解自己的企 业，几百亿日元销售额的企业，近几年都是在卖资产，不断补窟窿。后来他们发现，通过两家的组合和互补，扭亏就会变得很容易。比如，两家的产业链打通，它的 成本就会大幅下降。我们提出把他们的物流部门业务外包，他们一开始感觉不行，后来一谈发现可以。物流在他们企业费用很大，每年亏损7亿多日元。

    第二次就是一个月前，我说能不能提前两年扭亏。他们说有可能。最后我们用了一天时间分析，逐项逐项成本拉出来分析，突然发现“那个地方的那个问题如果能解决”、“那个如果能解决”……提出了十几个点。比如物流啊，汇率的差异啊。

    这些点中，让我们兴奋的是供应链的点。另一个兴奋点就是：终端的发展要做加法不要做减法。刚开始他提出的所有计划都是减成本，减100人降低人工成本，包 括车都卖了。我说换一个方式做做加法呢？通过提高销售额，去开发新的市场，分一部分人到中国工作；到东南亚发展，到新兴国家发展，不一样是降低费用了吗。

    他听了之后感觉挺好。其实他原来也有这样的理念，但没有找到方法。

    谈到最后，双方都很兴奋，觉得找到很多闪光的结合点。所以我们已经公布了：1年扭亏，这在日本很不得了，它亏损10年了，被如意重组第一年就扭亏为盈(一 边说一边狠敲桌子)。我说为什么我要抓这一点，反复交谈？我说这是对外重塑形象，给股民、投资者兴奋点；对内，聚拢人心的兴奋点，十年亏损使得内部几千日 本工人干部和本部六百多设计人员已经疲沓了，十年了，人的精气神还有吗？没有啦，起码不足了。所以我说，扭亏！然后大家感觉，这么难的事情还可以做到。大 家精气神来了之后，瑞纳有这么好的基础，重新焕发青春是会很强的。

    “之前我们是坐着想，现在要边跑边想。中国人太有想象力了，就是太快了，我们不知道能不能跟得上。其实瑞纳以前也是边跑边想的，这次和如意合作后，瑞纳要重返以前那种边跑边想的状态。”瑞纳公司一位日籍高管表示。

    升级：学习日本之“软”

    扭亏，不过是一个短期目标，且更符合被收购方的诉求。而通过海外并购实现“转型升级”，才合乎中国企业的基本利益。

    “日本竞争力的强项之一在中小企业，很多企业有很细微的技术。有的中小企业只有夫妇俩，或者三四个人，但全世界可能只有他们的工厂有这种技术。比如说波音 飞机有很多小零件，只有日本的这种小工厂可以生产，别的国家生产不了。”日本轻井泽远程旅游办公项目负责人松岗温彦先生表示，“但可能这个强项也维持不了 多久，因为很多中国人会学习模仿；再比如这些工厂没有接班人了，那就不得不把这些技术转让出去。”

    “中国企业收购日本企业或与之进行深度合作，有四个主要的因素：获取其技术研发能力，品牌影响力，销售渠道，进入它所在的市场。”摩立特集团大中华区副总 裁李广海对《中国企业家》分析，“一般而言，中国企业收购不会出于单一目标，而会同时侧重1－2个主要因素，比如阿里巴巴希望通过与雅虎的合作获得日本市 场，也希望日本市场接受中国的中小企业；比如中国动向，它所收购的Phenix公司主要生产滑雪服，这在中国市场需求很小，在日本也是非常细分的行业，销 售量不高，它更看重的是研发技术的获取。”

    中国制造不是没有曾经以日本为师，发展到现在，日本商业到底还有哪些值得中国企业二次汲取呢？可以以一字概括：软。

    ●获取高端品牌、重塑价值链

    品牌自然是“中国制造”最大的痛与爱。

    “知道2000年的长城秀时装表演吗？影响很大，”邱亚夫问道，“那就是我们转型的尝试。”如意，这家在中国纺织服装行业500强中综合排名第13位的企 业，生产的纺织面料早已出口，年销售额过百亿元，但是，作为原材料供应商，更多利润还是被下游服装品牌企业获取。

    “如意2000长城秀”，是邱亚夫为如意涉足服装品牌所做的最初努力。当时，陈娟红等名模悉数到场，上千人在居庸关的表演声势浩大。但当年服装秀上，如意集团所力推的女装品牌“路易丝漫”今日早不见了踪影。

    “由于缺乏核心资源和专长，我们失败了。”邱说。“当时就只想到国内，没有想到国外。所以这次提出转型，只有整合资源才能实现，如果没有核心专长的话不行。”

    邱亚夫认为，就时装而言，世界上真正领先的两大中心就是意大利和日本。2009年，如意重组了意大利和德国两个几十年历史的服装企业，迈出了海外资源整 合、重塑价值链的第一步。紧接着，挥师日本。“瑞纳旗下有很多高端品牌，比如DURBAN，是和LV并排销售的。”邱亚夫说。

    ●精细化流程

    “如果说决定收购时Phenix对我来说只是一个概念，当我真正看到日本模型时，我非常非常兴奋，我发现我简直做得太对了。”2008年6月，当陈义红站 在Phenix位于日本东京的办公楼里时，心中无限感慨。与如意不同，中国动向本来就是一个服装企业，陈义红看到的不仅仅是Phenix品牌的价值，在详 细考察Phenix生产环节后，中国动向的管理层们“开了眼界”，“一件滑雪服能给拆成1000多片，然后再组合起来，组合还有顺序。”中国动向CEO秦 大中说。

    日本服装生产的工艺是一套非常完善的标准化流程，陈义红觉得这正是他所梦寐以求的“软商业”价值。

    ORIX公司希望出售Phenix时，曾为陈义红提出过两个收购方案，第一个方案是公司宣布破产，收购方支付几百万美元，干干净净得到品牌；第二个方案是 零费用收购，但要保证公司未来恢复正常运营。陈毫不犹豫地选了风险更高的“要公司”方案。他清楚，只有保留了公司，才能保住这家58年历史的日本企业的软 实力。他们都在生产流程里，在设计师的脑海里。

    ●高科技＋人性化

    “你知道这盒薄荷烟的包装为什么是圆角的吗？”阿里巴巴副总裁、日本站COO孙炯拿起手里的日本香烟一边摆弄，一边问。

    “放到口袋里拿进拿出方便，手感好，更重要的是，其实仅仅是这个圆角每年就能帮他节约很多纸张，你知道吗？”孙炯说，“中国也做薄荷香烟，但日本企业已经发展到我们很难赶上的程度，其实你要知道日本人

    做每件事情绝对有他的道理的。”孙炯拿着手里的香烟，“这薄荷烟里绿色的丝是用一种高科技技术强行注入烟丝中的，焦油含量是1毫克，一般的烟1毫克你根本抽不动，你觉得它烧得快吧。所以他做很多事情是有他很多的研究成分在里头的，很高的技术含量在里头的。”

    “这些细致的东西，都是中国企业需要学习的。”孙炯并没有大谈淘宝在日本发展的成功，而是仅仅拿着手里的烟就表达了他对日本科技化人性化生产的好感。

    ●买家导向的销售模式

    “苏宁收购Laox后，日本人都觉得很奇怪，这个很快面临破产，在日本国内无人问津的企业，为何有中国企业来收购？何况电器销售在日本的竞争已经超激烈 了。但是，我们去收购自有其道理。”曾长期在日本投行工作、现为咨询公司Chinalyst总裁的孙涛直言道，“日本也在进行产业升级，有一些它们所淘汰 的，正是我们所需要的。”

    孙涛认为，现在中国家电零售商的经营方式大多仍是按照厂家分类的模式销售家电，这是日本30年以前的模式，之后一定会逐渐发展成按照商品分类销售。他通过 比较发现，同样一个单位的销售面积，日本同行的销售额是中国的四五倍，效率非常高。这背后有很多管理模式、系统构造、物流管理等专业方法，都是中国没有 的。

    “中国家电零售业要摆脱现在的阶段，最简单的就是学习日本。”孙涛断言。因此机缘，苏宁虽然早就制定了以香港为国际化第一站的战略，但是却在日本打响了第一枪，看似偶然，实属必然。

    网上销售亦同此理。“阿里巴巴最初是在中国建的国际网站，站在中国的立场上根据中国出口的情况，用我们生产的产品去想象买家。所以在很大的程度上，我们建 立的一个卖家平台，而不是建一个买家平台。但是对一个成熟的商业社会来说，更重要的是什么？是买家。所以在日本我们前期花了两年的时间，一直强调的是买家 满意度的提升。所有项目都是围绕买家满意度来提升，这其实是一个很大的改变。”阿里日本的孙炯说道。

    ●发现时尚创意的灵感

    最后，让我们看看东京涩谷，这个亚洲时尚文化的圣地。“涩谷真正有价值的地方是它独有的时尚性。你可以在这里，在很不经意间发现一些地方，那里有很强烈， 很有表现力的东西存在，它可能让你惊异，让你完全意外。那里是日本本土时尚文化、本土创新的生命力所在。”陈义红慨叹道。

    陈发现，自己请的前阿迪达斯设计总监拥有一项特殊技能－这位德国人能找到位于涩谷的各个特色鲜明的服装小店，“他甚至比日本的同事还熟悉涩谷，经常带着我们的日本同事突然钻到一个小巷子里，找到很多他们根本不知道的很潮的小店。”他说。

    邱亚夫的目光也不仅仅囿于到手的日本高端品牌，他更看好东京作为东方时尚中心与中国作为全球制造大国的组合。他特别赞同无印良品的设计师原研哉的预言，东方时尚中心正在形成，并将逐渐替代西方。

    日本于中国企业国际化之意义

    “日本是离我们最近的一个发展阶段，或者说，中国经济发展的下一个阶段，就是日本上世纪70、80年代以后的阶段，从这个角度来看的话，中国企业到日本去 收购更为适合一些。”Chinalyst总裁孙涛总结，“欧美市场，已经过度竞争完了，就剩那么几家大企业了，比如你去收购百思买肯定买不下来，就像你去 收购沃尔玛一样，肯定收不下来。”

    “产业转型所需要的很多启发其实很多都在日本。”阿里巴巴的孙炯说。

    “30多年前，日本制造也曾面临日元升值、能源价格上涨等因素的冲击和压力，这些压力与中国制造目前面临的压力相似，甚至其严重程度远超今天的中国。但 是，正是在危机中，日本的汽车和机电加工等行业脱颖而出。为人熟知的日本式管理，则是日本制造业在战后高速增长期逐渐摸索形成的。日本企业能够将两次危机 转化为产业升级的动力，应该对中国企业有所借鉴。”日本经济研究者疋田文明说。

    除了发展阶段的接近外，文化心理上的相似性，也是中日企业整合的重要有利因素－而文化整合往往被视为跨国并购能否成功的最后一块试金石。

    日本在明治维新以前，师法中国的儒家文化，但在西方资本主义的兴起和冲击下，发现儒家“重义轻利”的思想和其向往的近代文明是矛盾的。于是，涩泽荣一在当 时提出了“义利合一”、“士魂商才”的指导思想，将两种文化对立统一起来，成为日本近代资本主义兴起的坚实思想基础。从日本当代“经营之圣”稻盛和夫所推 崇的“敬天爱人”思想中，我们依然能看到儒家文化的影子。

    上世纪80年代，中国改革开放的大门刚刚打开，正是日本制造在全世界如日中天之际，日本模式、日本精神一度成为中国师法的对象。90年代之后，因为日元被 逼大幅升值，日本经济陷入长期衰退，欧美企业趁势崛起，成为中国企业的新偶像，日本企业的价值随之被严重忽略。谈及日本，每每以“失去的十年” 蔽之。

    “二三十年前日本的软实力就是集体主义，依靠团体的力量。但十年之前就改变了，公司里招了很多国外的人才，共同开发技术，更加国际化；同时更加强调个人能 力。”日本轻井泽远程旅游办公项目负责人松岗温彦介绍说。在“失去的十年”中，日本其实并未停下脚步，而是不断蓄积变革的势能。中国企业的资金和激情则为 这种变革提供了机会。

    “中国企业和日本企业比较互补，我们看中日本的精益化管理，这和中国人粗犷无羁的风格有很强的互补性。在其它地方，中国和日本也有很多互补之处。”李广海认为。

    看起来，中国制造转型升级，最佳答案似乎在日本。但是，索尼前CEO出井伸之并不这么认为，他倒是觉得中国现在的文化跟欧美更为接近，“中国企业更有必要 去学习欧美的国际化。”(详见P64)事实上，早期通过并购进入日本市场的中国企业，如中国动向，已经碰到了文化制度、组织体系上的特殊难题，最典型的阻 力来自日本的综合商社，它渗透到制造业产供销的各个环节，你想通过采购转移、生产转移、物流外包降低成本，几乎是不可能完成的任务。就这点来看，同样是中 国服装(8.22,0.10,1.23%)业著名品牌公司的杉杉选择的被日本企业参股模式颇能给人启发。与其达成战略联盟的正是日本著名的综合商社伊藤 忠，借助后者遍布世界的网络资源，杉杉品牌升级之路会更加顺畅一些。

    无论出井先生的建议是否值得吸纳，也无论是对“日本老师”采取逆取还是顺取的路径，也无论是相对激进的并购与相对温和的合作，并购融合之路都不会是坦途。 这一波走进日本的中国企业必须以业绩证明自己构想的正确。否则，日本舆论对中国将“买下日本”的现实忧虑或许会在未来某一天转化为抵制的潮流。

    在国内已经把资源用到极致的陈义红，竟在Phenix身上意外找到了答案。

    Phenix，听说过这个名字吗？两年前，中国动向的董事长陈义红对这个名字也知之甚少，它是日本的一个滑雪品牌，还拥有Kappa在日本的代理权，还有什么呢？它经营困难，以至于愿意以1日元的价格出售给中国动向－那都已经是2008年5月的旧事了。

    “我很幸运，这6年里，我几乎抓住了中国所能有的最好的资源－团队资源、品牌资源、资本资源、市场资源等。”陈义红说。

    资源整合加上“运动＋时尚”的独特定位，使得中国动向迅速获取消费者，成为中国服装(8.22,0.10,1.23%)服饰领域成长最快的公司。但在收购 Phenix之前，陈义红也遇到了体育用品公司普遍遇到的设计、品牌升级瓶颈，还有中国动向的特有难题，那就是公司赖以生存的基础，Kappa的“时尚＋ 运动”路线遇到了挑战。

    当时，“我们内部开始探讨一个问题：我们的竞争对手是谁？”陈义红说，仔细分析后，吓了一跳，发现自己的竞争对手变成了Esprit、杰克·琼斯这些时尚品牌。“我们利用时尚元素躲开了耐克、阿迪的竞争，但跑到它们(Esprit)那里去，肯定不是我的目的。”

    “事实证明，Kappa产品在过去快速时尚化的过程中跑偏了，或者是走过度了。”他决定改变，“我们开始考虑要回归，怎么解决时尚过度的问题，我们的目的地到底在哪里。”

    及至收购Phenix公司一年多以后，陈义红才确定了答案，“动向的回归不是在两种产品中做选择，而是要找一个两者更加高度融合的方式，我想它应该代表某 种未来。答案是什么呢？我想那就是‘We are one’，就是Phenix带来的体育与时尚的合体，专业与潮流的相融。”

    新天地

    日本东京，涩谷。这里是日本潮流集中地之一，随时可见穿着混搭服装的潮人、带着硕大蝴蝶结的“卡哇伊”女孩，以及穿着连体衫的时尚少女。陈义红收购 Phenix后亲身感受到了这里的潮流。“我们经过一个弯弯曲曲的小巷，再爬坡，又走过一个弯弯曲曲的小巷，最后来到一个地下室，”陈义红还清楚地记得第 一次去看涩谷Phenix店的过程，“经过这一段路，原本的兴奋感没有了，我已经感到失望。”但进到店里后，陈义红感到“天地突然豁然开朗”。店铺的设计 非常漂亮，有很强的沙滩感，还有郁郁葱葱的春天感。“在如此小小的地方竟然能做出那么大的阵仗。”他感叹。陈义红从这一偏僻的小店里获得了对自己“猎物” 的良好第一印象。

    在决定购买Phenix之前，陈义红遇到的反对意见不小。而且，他既不算了解这家企业，也不准备批量生产在中国市场销量不大的滑雪服。这次收购行为甚至可以算得上非常匆忙。

    2008年2月，陈义红在日本开会时，日本ORIX公司的并购主管打电话约见他，希望他能收购旗下的滑雪服生产企业Phenix公司，这家公司已连年亏损，负债高达1500万美元。

    这时期，在经过快速增长之后，陈义红发现在提升产品内涵时遇到了困难，他曾试过很多方法，比如聘请更多的国外设计师－这是一批中国体育用品企业当时“流 行”的做法。陈义红发现，“我们大家基本上是同质化的，整个供应链环节很类似，跳来跳去人也一样，我们可能会很努力，小范围会收到一些效果，但从大的角度 来看，基本上是无效的。”他表示，“在国内我能用的最好的资源已经到头了，5－10年内，我们努力试图冲破的瓶颈还会在那里。”

    所以当接到收购Phenix的邀请时，他隐隐感到这或许是个解决问题的方向。由于还存在其他中国竞购者，陈义红在短短1周内就决定购买 Phenix，在3个月之内，就完成了一切并购手续。为此，中国动向的第二大股东摩根士丹利抛售了中国动向的股票，导致中国动向股价大跌。摩根士丹利看到 的是亏损1500万美元的日本公司将会吞噬掉动向的部分利润。事实上，日本公司有特殊的企业文化，外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见， 而刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix，难度之大可想而知。

    实际上，未来具体需要如何做，陈义红在短短几个月内并未想好。但他来到日本后，看到涩谷，并且参观了 Phenix后，他逐步感到了信心。

    Phenix拥有一个有30多年历史的研发中心，储存了20年来所有的技术数据。“这就是我们所说的历史沉淀，这些沉淀下来的软商业最值钱，不是钱能解决的问题。”陈义红说。

    冲突与收获

    获取Phenix之后，陈义红迫不及待地开始着手进行之前拟定的“扭亏计划”。根据该计划，通过将原材料采购转移到中国来降低Phenix的采购成本，或 者把生产线转移到中国。只要将Phenix的毛利率提升10%左右就可扭亏。“我们(中国动向)每年要组织生产1600万件衣服，再加这几百万件进来有什 么难做的呢。”陈义红在2008年接受媒体采访时，如此兴致勃勃地说道。

    等到陈义红接手Phenix后，却发现“事情比我想的要复杂”，“最大的问题是，他们的生产组织有一套流程，环环相扣，而且流程中的很多环节是与当地大型综合商社配合，整套流程根本搬不到中国来。”他的扭亏计划遇到了非常大的挑战。

    “日本的综合商社模式非常特殊，工厂都被大型商社垄断了。一家中国企业根本买不到生产所需要的原材料。另外，在生产组织过程中，比如打样，产前确认样等大 量的工序仍要用商社资源，”陈义红说，“企业与商社之间的关系都是做好了硬性安排的，社员已经习惯了这种流程，不能随意移动其中的任何一个环节。”他对此 很不适应。

    陈义红本来是一个非常放权的人，他甚至两年都没有去过Kappa的代工厂，但是，收购日本企业之后，他每一两个月就要飞去一次日本，了解与处理种种情况。

    后来他也想明白了，和日本企业合作的方式，不能由中国企业单方面设定，然后叫日本企业照做，由于文化不同，这完全行不通。陈义红说，“可以先让他们去规划，看能不能调整，如果他们认为已经是最优化的，不能调整，那你索性不要按照中国企业的思维去改变它。”

    原来的整合办法不得不就此搁置，在对Phenix进一步研究后，陈义红决定先从设计源头开始，顺着设计、研发、打样到生产组织这个流程往下走。一些管理层 互调，先相互熟悉对方的逻辑、方式。中国动向专门从外部请来了富有经验的咨询公司，负责整个流程问题的协调。同时，中国动向逐渐以日本材料的水平向中国的 材料供应商提出要求，让他们不断地去提高自己的加工水平、更新机器设备。一年以后，“Phenix的产品逐渐有40%的原材料可以转移到中国生产了。”陈 义红说，“现在只能说还处在照猫画虎的阶段。”

    繁琐的流程让陈义红头疼，但流程中展现的细节却也是他最为珍视的收获。中国动向CEO秦大中曾经对Phenix的某款滑雪服上的洞感到好奇，后来发现它是 用来穿耳机的，“那些喜欢滑雪的孩子，会喜欢音乐，喜欢很多稀奇古怪的东西。”种种细节体现了日本设计师对消费者“随心所欲”的一种满足。

    “今年我们推出的复古系列滑雪服是一个典型代表，它有最潮的元素，也有日本最好的技术、最好的材料，做到这些以后，我对Kappa的产品感觉底气就更足了，的确可以说，现在国内其它公司还做不到这样的技术，这样的时尚。”陈义红在一篇文章中写道。

    ［　案 例 2　］

    阿里巴巴东渡：“火星撞地球”

    经历日本一役，马云确信，阿里巴巴国际化的一个原则，就是不把自身的商业模式强加到陌生的市场

    文 ｜　本刊记者 虞立琪

    “怎么又变了？！”日本员工问，“你们提出的方案，为什么现在变成另外的样子？”

    当中方再次调整项目方案后，日本员工忍不住发出“抗议”。这是阿里巴巴进入日本市场碰到的第一大问题：文化冲突。“中国企业跑得比较快，没有想得很周全的 时候就跑了。但是日本企业是先找到目标，瞄准了再开打。两者在做事风格上完全不一样。”阿里巴巴日本COO孙炯颇有感触地说。

    2010年6月，淘宝与软银集团控股的雅虎日本联合推出“淘日本”和“中国商城”网站；更早之前，2008年5月，阿里巴巴集团与软银成立合资公司，运营阿里巴巴日本站。

    没想到，在第一站，日本市场，就遇到非常多的困难。早在2008年7月，阿里巴巴日本合资企业刚刚成立后不久，马云在全体员工大会上说，阿里巴巴的六大价 值观：客户第一、团队合作、敬业、激情、拥抱变化、诚信，最强的一个是激情和拥抱变化，但这恰恰是日本方面最弱的；而团队合作、敬业等，“他们肯定做得比 我们好。”马云说。

    差异如此之大，以致合作之初便注定了是“火星撞地球”。

    速度与规程的碰撞

    “日本员工从一开始就不愿意接受淘宝来到日本。”孙炯说。他看到的情况是，上线之前，日本员工并不愿意做，因为他们对于日本产品卖到中国的售后服务如何提供等问题心里没底。这个决定来自于日本人的商业习惯。“必须想周全了再做。”孙炯解释。

    “孙正义为此发了很大的火。”孙炯回忆“淘日本”诞生的决策过程。在30多位中日双方团队成员参加的通气会议上，“软银创始人孙正义骂了整整 40分钟，拍桌子，说这件事情绝对是要做的，我们不做总有其他人要做。我们必须去挑战这些困难。”在这位权威的老板“逼迫”下，日方团队选择了服从。

    后来，“淘日本”上线后，日方员工预料的很多问题变为了现实。首当其冲的便是翻译问题。这家B2C网站面临的情况是，数量高达千万计的日本商品，如果全部 精确翻译需要花费大量时间。何况淘日本主要销售快速消费品，商品的更新换代非常快，一件产品还没有精确翻译好就已经下架了。中方启用的方法是，直接使用雅 虎的自动翻译系统进行翻译，“翻译的准确性很差。”孙炯承认。实际上，如果登陆淘日本就可以看到，即便目前翻译已经过大量改进，但效果不佳仍然令人吃惊。 “在淘日本上既可以购买商品，还可以玩猜谜。”一位消费者打趣说。

    “淘日本仍有相当稳定的消费额度增长。”孙炯说，“这是很多本来就了解产品的消费者的贡献。”

    “淘日本”的匆忙上线让日本员工很吃惊，而让中国员工感到很骄傲。因为就在淘日本推出后的两个月，中国另一家互联网巨头、阿里巴巴的最大竞争对手百度与日本最大的电子购物网站乐天合作的“乐酷天”上线，开展B2C业务。从这一点而言，淘宝抢先了一步。

    “时不我待”，是马云的行动指南之一。但在日本，这种快速行事的作风不断受到日本员工的质疑。中方员工得到几条客户意见后会立刻形成解决方案，但这一方案 拿到日本员工处时却会引出一串提问：客户意见到底是谁说的？这个问题严重到什么程度？我们的方案能够解决多少客户的问题？？？？？这是由于日本人惯于在一 件事情实施前期做很细的调研工作，有针对性地拿出清晰的计划，然后跟踪、调整、实施。但是，中方员工却很反感这种“十万个为什么”，“可能在中国人的观念 中觉得你(日方)怕事、不想做，在刁难我。不要把它搞得那么复杂，做出来看嘛。”孙炯说。于是，双方便会发生争执，甚至吵架，什么难听的话都说出来了，中 国人说日本人不会干活，只会讲，不是做事情的人。很多人主张要把所有的决策权都拿回来，让中方来决定，日本人只是跟着我们做就行了。日本人则觉得这样下去 这个东西肯定搞得一团糟。

    “其实日本人在讲做事情的方式，中国人在讲做事情的思路。”孙炯说。他将日本方面的很多挑剔视为他们的专业态度使然，所以遇到与中国员工日本员工发生争执的时候，他会希望自己的员工多想想。

    “摩擦当然很多，也会发生争执，”阿里巴巴日本计划总监渡边开也承认。他的办公室里挂着阿里巴巴的黄色标志，墙上张贴着中文的激励语。他认为，双方的争执 只是“一时的困难”，“是对事情本身的认识问题和判断问题，和国度无关，两家日本公司合作也会遇到不同文化的冲突，何况是跨国合作呢。”

    “我认为我们碰到的这些问题今后会在所有的中日企业合作之间产生。”孙炯判断。

    谁是客户？

    日本人有三种本土艺术形式：俳句、相扑和百试不爽的服务态度。

    对于提供优质服务，阿里巴巴中方员工倒也非常认同。但问题是，服务谁？

    这个看似简单的命题一度在阿里巴巴与软银的合资企业中争论异常激烈，中国员工习惯了以卖家为服务对象，而日本员工则认为应该是买家。

    阿里巴巴方面认为：“给我钱的是客户。对不对？我们收中国供应商的钱。”的确，提供海量中国产品吸引全球客户，在过去近十年中，是这家B2B网站通往成功 之道。而日本员工则认为，在日本这样一个成熟的商业社会，买家是上帝，既然阿里巴巴希望吸引日本客户，就需要为真正的顾客服务。这一分歧直接影响到合资企 业如何安排工作目标、资金、人员等。

    孙炯意识到，双方的争执“实际上是网站价值的提升与用户体验的提升到底谁先谁后的问题。是从粗放化市场经营到专业化市场经营的过程。”

    在日本面临的经营压力使阿里巴巴做出调整，“日本市场是鱼塘，他们一共只有400万家中小企业，当中真正能成为我们客户的不过150万家。这些客户流失一 家就会少一家。而用户体验不好是最容易让客户流失的。”孙炯说。当然，还有一个关键是，“合资公司中，大股东软银最终决定了服务买家的原则。”

    这个原则需要让中国供应商更深入地满足日本客户的种种需求，阿里巴巴的供应商是中国中小企业，他们过去以制造价格低廉的产品获取国际市场。日方的“苛刻”需求让他们一时很难接受，“很多供应商对我说，日本人太烦了，要求太高了。”孙炯说。

    孙炯给这些中国供应商的回答是，“你为什么不分析一下呢？日本用户花更高的钱，提出更多的要求，你只要能满足日本买家的要求，对自己的核心竞争力是不是有 很大的提高和帮助呢？”“如果能服务好日本客户，中国企业就能够服务好全世界的客户，因为他们是最挑剔的客户之一。”马云说。

    “之前我们帮助中国中小企业解决了生存问题，今后十年、二十年是要帮助中小企业解决成长和发展的问题。”孙炯认为，中小企业成长和发展的核心是工艺、设 计、对市场和消费者认识等方面能力的提升。就这一点而言，日本人是好老师。阿里巴巴日本市场总监钱江峰说，“日本人非常执着、仔细，对消费者理解深入，所 以他的产品的更新换代永远都可以抓住消费者，给消费者买这个产品的理由。”

    在阿里巴巴日本站，两年来墙上一直贴着买家满意度提升的数据，所有项目都围绕买家满意度来提升，这也是阿里巴巴在日本拓展一个很大的突破。到目前为止，阿 里巴巴日本站已经成为日本最大的B2B网站，拥有12万会员，其中日本买家占比例40%，网站日访问量10万次。此外，日本站每天有近4000 条的商机反馈。

    但阿里巴巴也有自己的坚持，“阿里巴巴是一个平台，企业在上面既是买家也是卖家，我们是平台方式，但是日本式思维则完全是服务，实际上，这一点直到现在(双方)还在细节处较劲儿。”孙炯说。

    在孙正义看来，淘宝与雅虎日本的合作是适应国际化趋势的最佳结果，“两家合作绝对会超过eBay成为最大的网络购物市场。”他说。

    但在实现这一点之前，马云和孙正义还要克服很多问题。比如，两个国家以中小企业为主的交易平台对接，还要面临海关和物流的问题。

    “进入日本市场，目前淘宝这种合作形式是最好的。我认为合资很难办好事情。”马云说，“下次去往美国，也许会找新的合作伙伴采用新的合作方法。”

    经历了日本一役，马云确信，“把自己在中国的商业模式原封不动地复制到国外，这不是真正的全球化，是占领。”

    如果不能提高用户体验，中国互联网巨头阿里和百度在日本市场的开拓也许很难达到预期的目标。

    2010年7月20日，日本经济产业省公布了《2009年版日本电子商务(EC)市场调查报告》。根据该调查，日本2009年的消费者网购 (B2C)的市场规模为6.7兆日元，约合5324亿元人民币(中国市场规模为2600亿元)。虽然越来越多的日本消费者开始网络购物，但在跨国网购方 面，日本消费者相对保守。2009年只有17.8%的日本消费者从外国网站进行过网购，而中国这一比例高达48.1%。该报告还显示，日本消费者在美国网 站购物的人数最多，达到13.7%；而他们在外国网站购物的开销，不到网购开销总金额的5%：其中3%都花在美国的网站，花在中国和韩国网站的金额分别为 0.5%和0.2%。这样一个背景下，中国互联网巨头阿里和百度在日本市场的开拓就显得格外引人关注。

    “中国商城”成鸡肋？

    6月1日晚，日本最大的门户网站、由软银集团控股的雅虎日本，联合中国最大网络零售商、阿里巴巴集团旗下的淘宝网，在日本东京举行新闻发布会，宣布启动日 中网购互联平台，面向日本买家的雅虎日本“中国商城”(chinamall。yahoo。co。jp)与面向中国消费者的淘宝网“淘日本” (taojapan。com)同时正式上线运营。

    “中国商城”和“淘日本”号称聚合了日中2.5亿用户、4.5亿件商品，商铺超过200万家。孙正义宣布两家公司的总营业额将在2010年超过美国的eBay，成为全球最大的互联网零售市场。

    对于日本消费者来说，通过雅虎中国商城在淘宝上购物，只要有雅虎日本的注册账号，登录之后流程和雅虎日本网店完全相同，商品说明也通过机器翻译翻成日语， 即使一句中文不会也可以消费，可以说大大降低了跨国网购的门槛。能够以中国的产地价格购买廉价商品，是雅虎中国商城的另一个卖点。一位日本摄影爱好者举了 一个例子，一款中国产的“百诺”三角架，在日本的家电连锁店价格约为5万日元，9折优惠之后约合45000日元(3600元人民币)。而在中国商城的网店 里，这款三角架以27000日元(约合2200元人民币)就可以买到，即使加上国际运费和关税，也比日本便宜了近2万日元。

    对此，日本商家和网店表示担忧。他们认为，如果消费者都去中国商城买东西，他们就会面临经营危机。不过，也有部分人认为，问题没有大多数人想象得那么严 重。他们的理由是，现在日本市场上的低价家电产品和日用百货，几乎都已经是中国产品，和雅虎中国商城并没有区别。而在日本商店和网店购物，比中国商城多了 一分安全感。

    除了价格，笔者认为，中国商城的发展还存在以下三个问题：

    一是假冒伪劣。7月11日，日本经济产业省在中国主要网上商店购买日本商品鉴别真伪，发现其中一间商店的化妆品及卡通商品全部是伪冒，其它网上商店购买的 服装及手表，分别有83%及60%是仿冒。日本政府认为，中国网上购物市场急促扩大，导致伪冒产品严重泛滥，日本方面希望中国政府完善相关法律，主动删除 销售仿冒品的网站。

    二是关税政策。7月2日中国海关总署发布了2010年第43号公告，对进出境个人邮递物品的政策进行了大幅度调整，规定从9月1日起，寄自或寄往中国港、 澳、台地区以外国家和地区的物品，每次限值为1000元人民币，超出规定限值的，应办理退运手续或者按照货物规定办理通关手续。这个新规定实行之后，将大 大提高中国商城商品的关税成本。

    三是机器翻译。一位日本网友就告诉笔者，虽然中国商城的商品琳琅满目，品种繁多，但由于商品介绍都是机器翻译的日语，很多说明让他丈二和尚摸不着头脑，有 的甚至变成了国际笑话。如果不能尽快提高机器翻译的精确度，加上关税提高，日本消费者能否为了便宜几千日元，而选择信用度较低的“中国商城”，值得怀疑。

    百度如何“摆渡日本”？

    另一个值得关注的在日本发展的中国公司，就是百度。百度于2006年12月设立日本法人，日本作为其第一个海外市场，应该说是花了很多力气来经营的。这从 百度日本法人的发展史也可以看出来：2007年6月，索尼前CEO出井伸之出任百度公司外籍董事；2007年3月，推出日语检索引擎 baidu。jp(测试版)；2008年1月23日，Baidu。jp升级为正式版；2008年8月，原雅虎日本检索事业部门负责人井上俊一出任百度日本 总经理；2009年12月16日，推出免费日语输入系统Baidu Type(测试版)；2010年4月12日，为了日本市场修改LOGO，将“Baidu百度”变成“Baidu。JP”；7月27日，推出日语版百度“贴 吧”(测试版)。

    不过，很多日本互联网用户，却是通过下面两件事知道的百度：一是2006年下半年，由于百度使用的检索机器人 (34.370,-1.10,-3.10%)Baiduspider 检索过于频繁，造成部分日本网站和BBS难以访问，使得日本网站和BBS开始屏蔽百度。对此，百度在2007年3月对造成不良影响的日本网站进行了道歉， 宣布将对检索机器人的检索频率进行统一管理，并在同年5月推出对网站负荷较低的新型检索机器人BaiduChecker。另一件是2007年4月，中国政 府屏蔽了大陆用户对百度日本网站的访问。原因是，在百度日本的图片检索中输入和性有关的关键字，就可以检索到未经任何处理的色情图片，造成中国网民蜂拥而 至。

    日本的搜索市场，1996年雅虎日本成立和谷歌设立日本法人以来，就是雅虎和谷歌的天下。2010年7月，雅虎日本宣布将与谷歌进行业务合作，由于雅虎日 本将采用谷歌的搜索引擎技术，两家公司在日本国内检索市场的份额合计超过了90%，事实上形成了谷歌一家独大的局面。百度日本如何应对雅虎谷歌联盟和开拓 市场，值得关注。

    日本的互联网用户对百度的看法如何呢？以下是3位典型用户的评价：

    P：我认为百度最大的弱点，就是它的名字。大阪的阿姨就对我说，“百度”太难念了。而Google和Yahoo在日语里都非常好念，Google还可以很自然地和日语融为一体。我想搞市场的人都知道这意味着什么。

    L：在日本，百度是怎么起家的呢？测试版的时候，由于百度可以直接搜索到色情图片，之后还可以直接搜索色情动画，在一部分“爱好者”中间打开了知名度。

    S：主页非常简洁，使用也很方便，搜索功能本身没有任何问题，而且也没有设置在中国被屏蔽的关键词。在我的印象中，百度比谷歌还好用。

    日本商家和网店认为，如果消费者都去中国商城买东西，他们就会面临经营危机

    ［　观 点 ］

    对日收购能产生中国式“戈恩”吗？

    日本社会第一次为一位外籍经理人而倾倒，　是从雷诺－日产联席CEO戈恩开始的，他被捧为“二战”后的又一位麦克阿瑟将军

    文 ｜　黄辉

    7月，两位在美国名校工作的朋友到上海来看世博会。晚饭间，其中一位朋友说，他听说现在北京的房价之高，用北京房产可以买下整个美国。这话虽离现实甚远， 但勾起的联想一定是上世纪80年代日本泡沫经济时期，东京的房产可以买下整个美国，以及索尼公司收购哥伦比亚电影公司、三菱收购纽约洛克菲勒中心等等。

    由于日本国内货币政策的失误以及广场协议约定的日元超度升值，日本经济形成极度泡沫并难免在90年代伊始破裂。恰逢此时，美国企业通过了一系列的重组与商 业模式再造、以及互联网技术的创新，走出阴霾，快速复原，依仗丰润的盈利与美国政府的势力，对日本市场开放与日本企业的并购虎视眈眈。但美国企业没有充分 认识到当时日本财阀的力量，没有成功，只捡了些陷入经营困境或再生重组的日本企业，没能获得他们希望得到的市场。

    1997－1998年亚洲金融危机后，雷诺收购日产汽车以及奔驰公司入股三菱汽车等是主要的外资并购案例，但并购目标也是奄奄一息陷入困境的企业。所以，日本企业界对外资难以进入主体企业一直洋溢着一种欣慰自满的气氛，认为总会有“神风”护卫保驾。

    日本最权威的企业数据库帝国数据库的数据显示：到今年7月8日止，中国企业共收购或参股了611家日本企业。按日本企业分类，这些全部是中小企业，其中分 销或批发企业占一半以上；其次是制造业，约占10%。有近一半的收购是从2005年至今发生的，有一定知名度的企业有只有三家：山东如意 (15.52,0.01,0.06%)收购Renown；鱼尾狮收购 HONMA，以及苏宁参股Laox。

    针对这611家企业的收购入股，中国企业投资总额远不及1999年雷诺收购日产汽车的53亿美元，而且这些被收购企业都是边缘企业，其影响力的总和也难与日产汽车这样的日本民族工业旗帜相提并论。但是为何中国企业的行动在日本社会却掀起不可小觑的波澜呢？

    日本社会对外资进入高度敏感，对中国企业与中国资本的进入更是极度敏感，是其主要原因之一。鉴真和尚将佛教传到日本，唐朝使节及日本的遣唐使使大唐盛世文 化在日本传播，二次世界大战期间日本帝国对华犯下滔天罪行，“二战”后日本经济快速崛起并成为世界经济第二大国，中国改革开放成就斐然且今年 GDP超越日本成为世界第二经济大国等等，这些中日之间的重大事件，加之中日民间交流渠道甚乏，形成当今日本社会对中国极为复杂的情感。日本经济社会科技 的成就是其面对中国时自信与自豪的精神支柱，而中国企业收购日本企业表示中国的优越度和居高临下，难免冲击该精神支柱，产生恐惧的联想，触动整个社会的神 经。另一方面，二战后日本企业在战略上一直以增长和市场份额为导向；20年前经济泡沫破裂，进入低或负增长期，企业增长前景暗淡渺茫，陷入发展战略的迷茫 之中。而这些年，日本企业从中国市场的快速稳健发展以及中日两国关系面的改善中获得信心。日本企业界认为中国企业资本的进入有利于加强合作，尤其是中国企 业利用本土优势能为它们的产品或服务获得更大的市场份额。当然，也有些对华一直怀恶意的媒体和机构趁机兴风作浪，夸大其词，以达到自身的政治目的。

    中国企业国际化，在经历TCL、上汽等走出国门的失败教训后又重新起步。如果说从本世纪初至2007年左右的中国企业第一轮国际化是蹒跚学走，付费求师， 没有战略目的性，缺乏人才及组织方面的准备，甚至是为了国际化而国际化，那么这一轮中国企业并购日本企业的目的是什么呢？他们对并购后的全球经营管理或战 略合作是否做了充分的准备呢？在中国市场成功经营Kappa品牌的中国动向收购了拥有Kappa日本品牌所有权的Phenix公司，一定是出于整合 Kappa品牌的战略考虑。山东如意控股Renown也出于其提高服装品牌的经营能力，同时利用其本土优势支持Renown在国内服装市场进一步增长等方 面的战略考虑。苏宁参股Laox的战略意义就不那么明显了，因为Laox的规模很小，这笔交易可能更多是苏宁用自身的规模经济、议价能力以及资本助力 Laox复原。结合其它一些案例可见，有些中国企业并购是企业发展战略的一部分，而大部分的并购战略性是不明确的。而且，这些收购或参股都不是中国企业主 动出击的，而是对方在陷入经营困境后找上门来的，由此可以推断企业在收购前没有预先做好人才及组织上的充分准备。

    事实上，包括中国企业在内的外资并购或参股在成功完成交易后，整合达到预期目标是最具挑战性的。由于上述历史原因，中国企业在日本面临的困难会更大些，但 较欧美企业在文化沟通方面却有明显的优势。日本文化高度要求“和”，即和谐完美。成事靠“和”，“违和”则败事。“和”不是无为，也不等于相同，和而不同 是为人处事的技巧。日本人的群体意识很强、对群体外的沟通都是“建前”(即形式，套话)，　而不是“本音”(即实话，　真心话)。不被一个公司或群体认为 是自己人而要领导这个公司或群体往往会以失败告终。这也是在日本经理人的流动性低的主要原因之一。日本企业大部分的决策过程是由中层管理人员主导的，　企 业最高层只是形式上画上句号而已。所以日本企业决策过程长，　但执行力较强且执行效率较高。二战后，　日本产生了一大批诸如丰田、索尼、佳能、日立等世界 级企业，　同时在互联网领域也站在世界前沿。因此，　日本企业自我感觉很好甚至自负，　不认为欧美企业在经营管理上有可学之处。

    日本拥有许多全球领先的行业，如汽车、精密仪器、电子消费品、机器人、工业设备、文化创意、节能环保等等。日本企业富有活力的群体创新力与创造力推动与刺 激了国内消费，使其占GDP的比例接近70%。日本有一大批管理卓越的全球化企业，日本也是中国出口的主要市场之一。

    中国经济正处于转型升级的关键期，一定会有更多的企业进入高科技生产设备制造领域。精密工艺及精密仪器是世界上生命力最旺最长的产业之一，也是日本企业的 强项。通过收购或战略合作方式进入日本，中国企业可以获得技术，学习日本消费品及消费者服务的创新力，以及借鉴日本企业卓越管理及全球化的经验。每一个较 大规模的收购以及收购后的整合经营是否成功，在日本社会是否产生良好的影响，都会波及所有的中国企业。因此中国企业进入日本市场的成功案例变得非常重要， 迫切需要掌握一些好的做法，既能获得收购后整合的成功又能保证收购前、中、后日本媒体及社会的良好反响。

    法国雷诺收购日产汽车是外资收购日本大型企业最成功的案例，是全球企业收购公关管理的典范，也是收购后整合经营成功的典范。亚洲金融危机后，日产汽车陷入 困境。1999年3月，日产董事长兼CEOYanazawa对外宣布：日产将与雷诺战略合作，雷诺投入53亿美元占日产汽车36.8%以及日产柴油公司 22.5%的股份，　日产有权在将来合适的时候收购雷诺的股权；同时，日产董事长兼CEOYanazawa成为雷诺董事会成员，雷诺向日产派出戈恩作为首 席运营官(COO)，并向Yanazawa汇报。这个新闻让日本社会欢欣鼓舞，媒体没有出现日产“被收购”的字眼，　为接下来的整合过程奠定了良好基础。 整合中，戈恩利用日本企业中层管理人员在企业决策与执行过程中起重要作用的特点，　成立由中层管理人员组成的CFT　(Cross Functional Team：　跨职能团队)，　让他们全权负责决策与执行，　从而打破了原有老人化的决策体系，借扁平化提高效率，提早实现了日产盈利的目标，戈恩的成功使 日本社会第一次为一位外籍经理人而倾倒，　将之捧为二战后又一位麦克阿瑟将军。

    (作者为德国电信大中华区总裁)

    ［　专 访 ］

    出井伸之：

    中国应从制造业中寻找创新

    中国企业更有必要学习欧美的国际化。中国今后是应该跟随美国的道路还是去创造自己的一个国际化历程，是一个很重要的关键点

    文 ｜　本刊记者 孙雅男

    这一系列微妙的事实，既可能显示着改变一切，又可能意味着一切如常。

    根据日本2010年第二季度的经济数据，以经济总量而言，中国GDP首次超过日本，成为世界第二经济大国。与此同时，中国企业正在以比以往更快的速度收购 日本企业，被中国公司购买的日本企业数量比去年几乎翻了一番，总价值几乎翻了四倍。经历两个十年的“经济漂流”，“风水轮流转”的戏码似乎开始在中日之间 上演。

    日本最负盛名的企业管理者之一、SONY前总裁出井伸之近日接受《中国企业家》独家专访，为我们解读这些微妙变化的背后。

    中国的GDP今年超过日本，成为世界第二大经济体，您认为这一现象的意义何在？

    出井伸之：日本的人口只有中国的1／10，中国是一个人口大国，超过日本是一个很自然的现象。今年如果能成为世界上第二大国的话，就说明中国也进入到世界大国的范围之内，这个事情具有很重要的意义。

    中国曾经是一个相对来说比较封闭的国家，现在中国向世界敞开了门户，比如说像中国加入WTO对中国的发展起了一个很大的作用，就好像氧气突然就进来了。中 国现在正好处于一个成长阶段，但是对于日本而言，在上世纪80年代的时候也是像中国一样有很快的成长速度，一直到1990年达到了一个顶峰，从成长到成熟 阶段，发展速度会降下来，这是一个自然的规律。

    自从全球金融危机以来，有越来越多的中国企业去收购日本公司或者进入日本开拓市场。您认为为什么会出现这样一种趋势？

    出井伸之：中国是一个成长中的国家，而日本是一个几近成熟的国家。像日本，同一个产业内注定会有很多类似的企业做同样一件事情，这样的企业之间自然会存在 竞争，所以说企业的数量应该是越来越少的，这是一个自然而然的趋势。中国也面临同样的问题，有很多很多的企业都在做并购，中国企业间的竞争也是很激烈的， 其中有一些企业的手段就是到国外并购企业从而实现自己企业的扩张，走上国际化的道路，从而也能形成自己的品牌。之所以会形成这种收购日本企业的趋势，一个 重要原因就是中国企业之间的激烈竞争，海外并购是企业为了生存下去而找到的一种手段。另外，地缘上的接近也是中国企业选择日本的一个重要原因。

    此外，跟美国相比，日本还是属于偏制造型的国家，日本有着发达的地产业、制造业以及很多独到的技术等等，而美国则偏向于金融领域。中国的企业也很可能想通过购买企业的方式，从而购买日本的技术。对于中国企业来说，日本在这一点上还是比较有吸引力的。

    对于进入日本的中国企业而言，可能会面临的最大挑战会是什么？您对此有什么建议呢？

    出井伸之：收购企业对于企业的成长是一个很有效的手段。在上世纪70、80年代的时候，日本也像中国一样也购买了很多欧美的企业。但是，如果收购不同国家 的企业，不仅仅是有钱买下来就可以了，因为不同国家的文化背景是不一样的，文化的差异是一个很大的课题，因此需要有一个大家可以共同成就梦想的理念，并且 把这个理念贯彻到整个公司，那样收购才算是成功。否则即使今天有钱买下来了，最终还是会分崩离析。

    一个企业如果要进入其它国家，首先要使该国的消费者喜欢自己的产品。从某种程度上讲，卖产品其实就是卖文化，因为文化包含在产品之中。如果能够让日本人喜欢上你们的产品，自然而然的就会去了解你们的文化，进而喜欢上你们的文化。

    另外一点就是在中国公司需要认真去做售后管理。每个国家对产品的质量、售后服务，顾客对他的要求都可能有高低、有不同。但是日本是对产品质量要求非常高的 国家。市场调查显示，日本顾客对产品质量的要求很高。也就是说如果没有完善的售后服务，这样的企业到日本发展也会比较困难。

    相对于欧美企业，中国企业向日本企业学习是否一种更方便、更适宜的国际化道路？

    出井伸之：我倒认为中国更有必要去学习欧美的国际化，因为日本有它很独到的文化，有自己的一套做法。而中国在文化上实际上可能更接近美国一点。实际上，各 个国家都有自己的特点，都有各自的一些品牌。比如德国的汽车业，有奔驰这样的品牌；法国的服装业，有爱马仕这样的品牌；日本的汽车业也有丰田这样的品牌。 中国企业今后应该如何成长，想去做哪个行业、哪些产品就应该向相应的国家去学习。

    总体而言，我认为企业的国际化可以分为两个阶段，第一个阶段是以欧美、日本为中心的国际化，第二个是以中国为首的新兴国家的国际化。中国今后是应该跟随美国的道路还是去创造自己的一个国际化历程，这是一个很重要的关键点。

    日本最近这几年来一直在强调“软实力”，“酷日本”的概念。日本企业的软实力究竟体现在什么地方？您认为日本在此方面有哪些值得称道的新产业？

    出井伸之：日本自古以来就有一种比较独特的文化，这种独特的文化到了现在这样一个新的时代，自然就演变成一个新的文化。日本从原来制造业比较发达的时期到现在逐步转变到制造业相对较弱的时期，这样一种文化的东西就随之慢慢凸显出来。

    日本跟中国经济最大的一个不同点在于出口率，日本的出口在GDP当中占比15%左右。而日本的第三产业也就是服务业所占比例最大，达到70%。也就是说， 日本软实力主要是体现在服务业当中。这是一个非常复杂的范围，比如金融业、餐饮业、时装业等等都包括在这70%里面。

    比如我们大家都比较熟悉的日本漫画，很多法国人，包括很多中国人都很喜欢日本漫画，用漫画来学日语。中国也有很多人尤其是青年一代受到日本漫画的影响比较 大，会因为漫画而学习日语或者是对日本文化产生一些兴趣。再比如说时装业，很多大品牌的服饰，尤其是那些比较独特的给十几岁的青少年穿的服饰的流行，给世 界上很多国家都带来了一些影响。在东京有一个东京女孩服装秀，主要就是展示给十几岁青少年穿的服装，很多不同国家的人都会从国外赶来专门看这样的一个服装 展示。还有就是日本的餐饮业，比如说像寿司，在国外也都是人尽皆知的，在东京本身有很多很好吃的餐厅，在世界各个国家也都有这样的料理餐厅。另外就是日本 的娱乐产业，比如说在音乐方面有游戏音乐，还有摇滚，非常有人气的乐队，等等，这些在国外也都有很大的影响力。

    中国是一个制造大国，却并非创造大国，而日本曾经也是一个低成本制造大国。日本是如何跨越这个低成本阶段的呢？

    出井伸之：的确，在我年轻的时候，日本的东西也有很多价格便宜，质量不高，也经历过这样的一个阶段。但是，日本有意识去改善产品的质量，同时也有意识去培 育服务产业。在日本，产品售出并不意味着经营的结束，而是真正的业务的开始，会有很多后续的服务性的东西。日本依靠独特的创新来提高产品的质量，继而强化 自己的品牌，一个优秀的品牌自然会使人们对其充满憧憬和信赖。对企业而言，应该不断在这方面做出努力。

    对于一个品牌而言，很多时候应该控制数量，因为产量少价值才更珍贵。比如说像法国的红酒，因为它的量少，所以它才会有很高的标价。

    另外就是像索尼这样的公司所走的路线，索尼主要是以技术为中心的，实际上他们从初期就以技术为中心，他们声称自己的某种产品是世界上最小的，或者某种技术是世界上最早、最先进的，他们会用诸如此类的关键词来打造自己的品牌。

    那么对中国而言，要摆脱“中国制造”的世界印象，从“中国制造”走向“中国创造”，您有何建议？

    出井伸之：要实现这种转变，创新是最为重要的。我们可以看到比如美国，IT业是他们的强项，实现了很多创新。但像中国现在更多还是做一些比较廉价的东西， 应该从制造业寻找下一次的创新。比如，中国现在有很多仿制假冒的手表等产品，其实仿造出来的做工已经非常精湛了，只是它是抄袭别人的，没有自己的独创性。 那么既然他们已经有了这样精湛的技术，又何必一直去做假冒的手表，完全可以尝试做自己的品牌和设计。然后才能把“中国制造”这样一个词汇变得可以信赖。当 然，这也是个时间问题。