对话三得普华王志永：奔跑后寻找稳健成长
对话者：王志永，三得普华创始人兼总经理 采访/撰文：中国风险投资网编辑 “商业型企业复制性好一些，快速成长相对容易，但是涉及制造的技术型企业，快速发展会带来一定的风险。” 在采访开始不久，三得普华创始人王志永就说了这句话。 可以说，他目前最关心的不是公司如何做大做快，而是如何更有质量的稳健成长。 奔跑 王志永毕业于清华大学电机系，2003年他和其他几位同系的校友创建了三得普华，这是一家致力于为用户提供电能质量与柔性输配电产品与技术服务的企业，这家公司将MCR的响应速度从几百ms提升到了20ms，并以此为依托实现在企业的起步发展。 在公司成立后的最初几年里，三得普华和所有的创业型公司一样，都有过一段艰难时期。2005年是个转折点，那时候，他们开始把MCR应用到风电领域，从而逐步技术转化成为市场。 06年，他们的合同额是九百万，07年就增长到1700万，又过了一年，变成5000万，09年则达到了1个亿。 狂奔了3年之后，王志永谨慎了。“像三得普华这种技术制造行业的，如果在产能扩展方面掌握不好，容易出现风险。”他也担心公司发展过快却忽视了 用户体验的情况发生。“有些用户刚开始认可，后来不认可了，还是企业做得不够好。”在2010年年初，公司感到了管理、品质控制以及服务方面不断增加的风 险，因此这一年，他们将合同额控制在1.5亿左右，降低了一些发展速度，并着力加强内部管理。 思考 王志永是个内敛的人，同时带有很强的工科出身的色彩，例如他喜欢量化事情，用数字思考和说话。到今天，他仍然有40%的时间花的技术研究上。 他以及其他创始人依旧保留的工科学生思维，靠做技术一步步把企业做起来的经历，都影响着他们。王志永说公司一直都偏向重技术研发而相对轻商业操作。这也是2005年以前他们有一段艰难时光的原因之一。当时他们把大部分精力都放在技术上，对市场销售不够重视。 在早期求生存的时候，拿到一份合同是最让他们高兴的事情。现在签了合同仍然会让他们兴奋，但是公司管理团队知道，长远规划对企业的价值大于单一 具体合同的价值。用王志永的话说就是，“以前是靠希望生存，现在日子能过了，但是明天是不是还能生存，依然是每天都要考虑的最大问题。” 在07年底08年初的时候，公司进入了良性发展的阶段。王志永说，经过几年的积累，三得普华的技术终于被市场认可，同时又较早地拓展到风力发电 市场，“企业的战略性风险得到了控制。”他们预见在2008年，公司会出现非常快速的增长，无论是为了保证现金流的畅通还是进一步增强公司的能力，都需要 较大资金的注入，于是他们开始有意识地接触风投。 王志永说，跟青云的接触，有种一见如故的感觉。三得普华一直在做提高电能的质量和效率方面的事情，跟青云关注的清洁技术领域比较契合。“他们之 前投的比较多是直接的清洁技术，而我们是间接的清洁技术。因此青云也想尝试一下。”除此之外， “他们对创业者比较理解，也能够中肯地认可创业团队的价值。”而青云所秉持的“利成于益”的投资理念，也让王志永他们非常赞赏和认同。 青云的加入，不仅仅带来了资金方面的支持。回想合作的这几年，王志永认为青云对三得普华最大的帮助是协助他们做战略上的规划。“现在回去看，在 有些方面，此前多少还是有一些井底之蛙的感觉，主要精力都放在技术上，对做企业的很多方面其实都不熟悉。”青云创投看过许多的企业，他们更加熟悉企业成长 的全过程，“能够看到一些我们还未必能看到的问题，给我们提供视角。到了企业稍有规模得阶段，这样的意见价值是很大的。” 应对 王志永目前最关心三件事，公司持续创新的能力，客户满意度以及公司的内部管理。 三得普华靠着在MCR方面的技术创新起家。王志永说看到很多企业只能做一次创新，但是他希望自己的企业能够有第二次、第三次，逐步形成持续创新 的能力，这需要体系的保障。“我们愿意花很大的力气去做持续创新的工作和学习。”他坚信如果企业能够建立持续创新的体系，公司在未来会更加值得期待。
尽管三得普华的合同额一直快速增长，但王志永对客户认可度却始终保持非常清晰的认识。在他看来，用户购买公司的产品，很多时候是出于试试看的心理。在他们进行使用之后，会产生进一步的评价，如果用户的评价是对企业能力、责任心的认可，那么，“这才是真实认可。” 与每年的销售额一样，公司员工的数量也增长也非常迅速。随着企业业务规模拓展，企业内部管理成为越来越重要的问题。“明年还会花更大的功夫在质量和效率的提升上，都是管理的功课。” 让王志永高兴的是，2010年他们引进了一位前朗讯的高管，负责公司日常运营，又引进了一位市场的副总。“他们都比我管理得好很多。”王志永说 自己目前有40%的精力都花在技术方面，20%到30%的精力给了宏观的战略布局，剩下30%的精力照顾运营市场，已经比以前好很多了。在2011年，通 过进一步引进人才，他希望自己需要在技术上的投入的时间能够有所减少，把更多心思放在公司战略布局方面。 未来 在企业发展初期，公司以拿单子为主，更关注结果而相对忽略过程，“这不是可以持续发展的路径，”王志永评论说，“天天都感觉得拿着冲锋枪冲锋陷阵。”他知道企业的发展总是需要有从粗放到精细的发展过程，他也在一直追求实现由野蛮生存到有体系生长的转变。 早期的三得普华只做技术，生产全部外包。这种做法可以充分利用社会上现有的资源和产能，但是在交货时间、质量控制方面却不能很好保证。从 2009年开始，三得普华开始涉足制造，到2011年，王志永相信公司的制造体系经过3年的实践，会实现质的转变。去年他们在江苏买下100多亩地，建起 2栋，1万多平米的厂房，将进一步扩大产能。 王志永表示公司未来将采用技术上专注，市场多元化的策略。三得普华致力于通过提高用户的用电质量与效率，提升用电安全，促进节能降耗。因此，新 能源、煤炭、高耗能、冶金、石化、铁路等各个工业行业都是三得普华的客户，就像咖啡伴侣一样，三得普华希望是用户的伙伴，通过他们的产品与技术，让用户的 用电更加可靠、安全、高效、智能。 2010年公司较平静地做到1.4亿的业绩。王志永非常强调“平静”这两个字。“尽管今年的业绩相比往年不是非常突出，但公司实际的内涵还是得到了提升，相信对未来会有帮助。” 语录： 王志永其实是一位连环创业者。在刚开始毕业时，他曾创立一家高压变频器的企业，最后将其出售。他笑称自己毕业之后“找不到工作”，就创业了。在2000年初，毕业就创业并不流行，但社会还是给予这样的行为一定容忍的空间。 王志永还不认为自己是成功的创业者。他对创业的定义是“付出不懈努力，实践自己的理想的过程。”而最重要的是“不要为了钱去创业，面对困难一定要坚持不懈。” |
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