陈年的烦恼-2

陈年说，凡客不会涉足制造业，所以，合作伙伴守规则很重要。他喜欢和靠守规则成长起来的企业打交道，例如：申洲、梦娜、伊藤忠，他们在做国际一线品牌的代工过程中，诚信起到了很大的作用。

凡客风靡一时的帆布鞋，有相当一部分产自上海上宏鞋业，除了凡客，美特斯邦威、特步、迪士尼、鸿星尔克都是它的合作伙伴。在上宏鞋业董事长胡其龙眼里，凡客是一家很“难搞”的买主，它对产品的要求比别人高。

“帆布要用环保面料、刷浆不能超过2毫米、橡胶耐磨指数也超高，就连围条拉力的要求也是国家标准的2倍。凡客在某些质量要求、验货指标上，已经超过了匡威!” 胡其龙掰着手指头说。

质量标准的提高，意味着成本的提高，胡其龙直言，自己经常因为质量标准和凡客的相关负责人“吵架”，但最后都拗不过这个大买主。“质量要求严格了，产量就下来了，以前我们两条生产线一天能生产5000双鞋，现在最多能生产3800双。”

凡客一双简单的帆布鞋从下单、采购、缝帮、成形，要经过200个人的手，历经2个月的时间。陈年对凡客的产品要求近乎苛刻，包括制造工艺、面料。

“线上销售与传统品牌的不同，就是用户没法亲手触摸到面料，在购买时，我们虽然有30天退换货时间，但是如果在品质上不能保证，会给用户带来麻烦。”

凡客为此专门成立了质检中心，凡客的管理层也在讨论，质检中心只能检出一些明显的问题来，如果有不明显的问题，如假面料或者说在生产过程中偷工减料怎么办？于是，他们决定再成立一个部门，专门管理这方面的事情。

组织架构调整

创业多年，陈年一直没有搞清楚，凡客到底是一家B2C公司、还是一家品牌公司。公司里有人说这是一家服装公司，还有人说这是一家时尚公司。

“这个问题还是挺大的。”

陈年认为，对公司本质认识的偏差，会影响到公司的组织架构和动作。以前，他低估了凡客品牌管理的复杂度，过多主张人情化管理。

凡客传承了卓越的管理基因，包括公司的管理体系和架构。但是，去年下半年，陈年开始清楚地认识到，凡客管理的复杂度要比亚马逊难，因为当公司规划任何一个产品时，都要打上凡客的烙印，而亚马逊只是一个渠道，它不必为自己的选择负责，这是凡客与亚马逊最大的区别。

多年试错后，陈年终于想清楚，凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源组织的公司，然后是一家提供服务的公司，最底层是一个技术公司，因为凡客建立在互联网上。

在陈年看来，凡客过去四年的成绩是组织资源的结果。凡客不搞生产、不养设计师、不买地，仓库是租来的，它所有的就是一个品牌和一个网上销售平台。他们用小公司做创意和软件，用大供应商来提供标准化产品，重组了互联网广告和路牌、电视等传统广告平台来营销品牌，在PPG失败后，凡客走出了一条自己的路。

然而，当凡客的品类不断扩张，SKU达到10000个的时候，弊端暴露了。比如：凡客的组织结构是按照条块来分割的，做产品的只负责产品，做营销的只负责营销。产品做出来后销量不好，产品事业部怪营销部门工作不力，而营销部门又怪产品做得不好，部门之间相互推卸责任。

2011年7月，凡客开始重整公司的组织结构，成立五大事业部, 分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰等，这五大事业部统管从产品设计到销售规划及营销策划等一系列工作, 同时，五大事业部分别对应三大生产中心，向它们提供下单需求，生产中心负责与各路供应商协调生产。

从确定产品，到最后卖出去，权利都在各事业部总经理的手里。调整后，权责清晰，带来的结果是事业部之间的竞争加剧。

陈年如此调整组织架构的另一层意思是，用调整来保持创业公司的活力。

2011年7月，凡客正式成立数据中心，给每个事业部建立一套复杂的标准，数据部门像统计局一样对运营部门进行采样和分析，有异常就要求业务部门解释。

原来，凡客也有一套数据系统，但很简陋，陈年只关心三个数字：销售额、新用户增长、老用户增长。现在，它要把原来散落在各处的信息，从规划设计、生产供应到销售的数据都连接起来，变成一张透明的“交通图”。

为了保证数据标准的客观、公正，陈年对分管数据中心的副总裁姜晓怡下了死命令：“如果有一天，数据中心的公信力受到了质疑，你就立刻滚蛋。”

每次开业务讨论会，只要一听到有人说：“你这个数据好像不对呀？”还没等陈年发话，姜晓怡马上特别烦躁地跑出去打电话，查问情况。

冲突是难免的。如果数据中心和业务部门报出来的数据不吻合，大家就要坐下来讨论问题出在哪儿。业务部门有业务部门的立场，公司有公司的立场，过去，有时业务部门的人想把冬装也标成四季，以便四季都可以卖，可是这对公司并不划算，因为冬装在其他季节销售量很小。现在，只要有人稍作改动，数据中心就会发现。

此外，公司决定下一季生产什么，员工的考核等都用数据说话，这避免了情绪化的东西以及腐败现象，让调整更有效率。

2012年初，陈年提出：凡客下半年要实现长期盈利的目标。他提出的考核指标是，要把整个运营的费用，包括仓储、物流、呼叫中心控制在20%以内，毛利率要达到40%。陈年坚定地表示：“今年一定会盈利。”

陈年希望通过盈利，来证明凡客模式的正确性。

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