如何打造一个好的创业团队-3

在复星，创始人之一的谈剑甚至一度主动淡出过复星的管理工作，休整、充电了几个月后，又回到团队中。

梁信军很赞成她的选择，“我们5个人，都在高速公路上走，现在5个车道的速度是一样的，但是如果有一个人的车子出了毛病，明显慢下来，你总不能始终在快车道上占着。在复星，只有永恒的企业利益，没有永恒的个人关系。”

同样，1993年成立的华旗资讯，一开始只有冯军一个人，现在已经有核心的6人团队。冯军的管理理念也开始变化，华旗资讯这个团队开始以“六赢”为准则。

当遇到重大分歧时，华旗拥有解决问题的一个重要规则，那就是按照“六赢”理念作决策。哪种决策更符合六赢，更能够让参与合作的六方合理利益都得到满足，就会采取哪种决策。例如两个成员提出两个方案，都是为了公司更好的发展，那应该采取哪个方案呢？这时候我们就会用“六赢”衡量，看哪一个方案最符合“六赢”，就用哪一个，而那些只有四赢或者五赢的方案虽然也是为了华旗更好的发展，但不能被采用。

选接班人，总是一个容易触动高管离职的引点。即使被很多企业领袖奉为崇拜对象的杰克·韦尔奇在选择了伊美尔特做接班人后，也不能阻止其他有能力的候选人离开。当年的柳传志，为了让杨元庆和郭为两个爱将一个也不走，将联想一分为二。

去年底的一场蒙牛全球选总裁活动，最后还是花落自家，现年39岁的杨文俊当选。有人批评说这是一场精心制造的“做秀”和品牌营销。但不管怎样，从老牛的角度来看，能让内部的其他人心服口服。

稳固创业团队秘诀五　　相同的价值观

“狼和狗虽然长得很像，但生性绝对不同。”马云在谈到淘宝网的诞生时，总会提到当初，自己手下的员工是如何在内部网站上发帖，请大家注意这个当时规模还相当小的“竞争对手”。因为淘宝和阿里巴巴的理念是一致的。

相同的理念和价值观，正是一批创业者走到一起的根本原因。2004年发生在天狮集团的职业经理人集体离职事件，就集中折射出不同价值观的人，是不可能共创一番事业的。

天狮原本是一家典型的家族式企业，公司内部很多中高层之间都有亲戚关系。天狮自2002年起，开始引进在直销业有资深经验的职业经理人，于是骆超、王君平、钱港基等人进驻天狮，并占驻着重要位置。

这些人都曾是安利公司的高管，他们招募进来的员工大多是安利的旧部。这样，原有的势力和新生力量产生了冲突。

但凡优秀的企业，一定会有自己鲜明的价值观和企业文化。

阿里巴巴总部办公室内有着被命名为摩天崖、光明顶、达摩院、百花谷之类的各种会议室，而阿里巴巴几乎每年都要举办“西湖论剑”。马云酷爱金庸小说式的语言，他将阿里巴巴管理层最认同的一些观念归结为9大价值观，并称之为“独孤九剑”。

2001—2003年，在阿里巴巴经历最为艰难也最为关键的3年中，马云还推行过三种“毛泽东式”的管理运动。以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想;以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力;以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。

而在蒙牛厂区里，四处可见各种标语:“现金为王”；“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”；“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开”……

这些直白的话语，也集中体现出老牛心中的企业文化。

在蒙牛上市前，公司曾经引进三位外部的职业经理人，其中一位是专门做投资的。当上市成功后，这位经理人感觉在蒙牛的空间不是特别大，正好当时同在内蒙的小肥羊需要上市，想邀请他去。

“没问题。”老牛一口答应下来，但提出要让小肥羊的老总跟自己打招呼，并且发一个正式的文过来，采用借调的形式。

民营企业本来是一个来去自由的地方，但老牛却想通过这种方式，让员工找到以前国有企业的归属感。他希望，每一个从公司走出去的员工，都能很自豪地告诉别人，自己在蒙牛呆过。

“因为无论你现在是否还在这家公司，它已经在你的生命历程中做下了记号。”其实，手中的沙子抓得太紧，反而容易滑落。摊平你的手掌，给它自由呼吸的空间，也许反而握得牢。

配料

团队坚固的“凝胶剂”

清晰的流程

明确的奖惩

成体系的文化建设

易贯彻的价值观

被尊重的个人意愿

强烈的归属感

工作的成就感

有竞争力的薪酬

团队松散的“毒药”

任人唯亲

固步自封

夜郎自大

亲信谗言

跋扈武断

果实独享
 

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