戎巨川：把时间花在思考上的创业者
（图为博洋纺织有限公司董事长兼总经理戎巨川） 戎巨川，博洋纺织有限公司董事长兼总经理。至今，博洋集团已拥有“博洋家纺”、“唐狮”、“F4”、“33LAYER”等多个著名品牌，预计2003年销售额在12亿元以上。 博洋一定有一套很好的激励机制，还有一批可以独挡一面的干将。 在很多人的眼中，戎巨川具有一个投资家特有的眼光和胆魄。翻开戎巨川不平凡的创业史：1982年，毕业于浙江工学院宁波分院的他分配至博洋的前身永丰布厂；4年后，年仅23周岁的他出任永丰布厂厂长；当时正值企业濒临倒闭之际，戎巨川大胆与上海一家大公司搞联营，用联营的资金搞技术改造，使企业起死回生，渡过第一道难关；1989年，因国际市场变幻，造成企业产品大量积压，戎巨川又果断选择开发新产品———开司米童装面料，当年企业就创利100万元；后来在不少企业纷纷上马开司米童装面料，而市场一落千丈时，戎巨川又推出博洋家纺，全面进军家纺内销市场，并马上树立了家纺第一品牌；当国内众多企业抢占家纺市场时，戎巨川又转向休闲服饰领域。最近，他又在零售终端领域和纺织加工领域跃跃欲试。 一个旗下拥有10个品牌的集团董事长，出差、开会、决策、加班……每天应该要忙得焦头烂额了吧？可戎巨川却总是每天730上班，530准时下班，双休日一般都不加班。 戎巨川谈到“从周五回家到周一上班这段时间，80%的情况下是没有公司的电话的。我也很少出差，别人基本上都可以在办公室找到我。你若采访我们服饰品牌的经理，可没那么容易找了。” 戎巨川的“闲”来自于博洋的创新机制。在博洋，每一个业务员都被视作一家独立的外贸公司，实行自主经营，自负盈亏。同样，每个设计人员都被视作一家模拟公司，自负盈亏，设计员的收入与设计产品的销售业绩挂钩。在这个机制下，业务员、设计员不用督促，他们会拼命工作。戎巨川的“闲”也来自于他的自我约束。很多企业都说以人为本，戎巨川认为以人为本的本质是把人的潜能发挥出来，而创业是最能发挥人的潜能的。所以博洋的文化核心就是创造一个良好的创业环境。为此，他不断搭建舞台，让创业者来唱戏。他说“设计的舞台主角是20多岁的年轻人，经营舞台是属于30多岁的，像我这样40多岁的就只要在资本舞台上唱好戏，所以我现在很多时间都花在思考问题上。” 当不少服装企业纷纷涉足其他领域的时候，戎巨川依然执著于他的纺织服装行业。今年，博洋相继推出了2个服装品牌和2个家纺品牌。9月份，又控股杭州的著名女装品牌华尔思丹。目前，博洋旗下已拥有10个品牌。戎巨川表示，服装需要以多样性来体现其主要价值。“我希望我们的多品牌建设能形成参天大树与茂盛的森林相结合的这样一种状态，这样利用资源成本最低，也是最有活力的。” 品牌的虚拟化经营是博洋多品牌运作的一大成功原因。但在服饰品牌长大成人的时候，戎巨川却开始提出了掌控产业链和商业链的战略，从原来的完全下单订货到目前开始涉足具体的加工业。从原来特许专卖店为主到如今加快自营旗舰店。 2004年戎巨川正式收购了安徽宿州的华源纺织有限公司。博洋将以宿州作为中原的核心地区，计划5年内在那里建立面料生产基地、服装家纺加工中心和纺织品配送中心。 有同行认为，博洋的这些动作似乎有点重返产、供、销一体化的传统服装企业经营模式。戎巨川解释说，“从资本的角度来说，在中国，相当长时间内纺织加工会是一个好的投资项目。我们发展的产业链是一种软链接，我们加工厂并不一定为我们的品牌加工，它们之间的合作都要通过招投标来实现。而终端则更具有战略性。与国外品牌的竞争中，品牌是我们的武器，终端是我们的阵地。” “这场战争是一场立体的战争，每一项做好并不一定会赢，但有一项没有做好就一定会输”。据透露，戎巨川已经将下一个投资目标瞄准了大型的零售终端企业。 |
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