可赋予重任的团队胜过一切-2

在UPS，若从外部雇佣员工担任非入门级别的职位通常都会令人不悦。这是因为这种作法会使人们对涉及其间的管理人员提出质疑：为什么他们不能从内部培养出担任该职位的合适人选？UPS要求其在小区、大区以及高层的管理者均准备好定期更新的继任计划，如此该企业时时均可获悉有关公司内部管理人员储备的准确情况。 

　　通过“荣誉文化”建立可靠性

　　顶尖人才希望同事的行为并非仅受规章的管制，只有这样在出现紧急情况时，同事才会出于责任感、信念或是勇气而采取必要行动，而非仅仅为了遵守规章。在这一点上，顶尖人才所寻求的企业并不仅仅一如既往地遵纪守规，同时在出现危机时更能稳妥应对。也正因此，高效益的企业也往往依赖另一套体系，即荣誉文化。 

　　在存在荣誉文化的企业中，当有人违反了约定俗成的规章时，团队内的其他人会对其进行排斥，或以其他方式对该人进行即时惩戒，以儆效尤。在这样一种文化内，由于人们总希望能维护自己的名誉（这最终关系到他们的荣誉），因此他们会尽量不犯错，并倾向于惩戒那些犯错的人。 

　　人们总是可以在法律中找到漏洞，或找出其他方式来规避规章制度，但没人能钻荣誉操守的空子，因为这些操守是自我管控的。正因为此，荣誉文化在募集了众多顶尖人才的企业内维持秩序特别有效，因为这一类人士往往对其自身的专业名誉（以及与他们相联系的团体的名誉）都特别重视。 

　　建立荣誉文化的最佳方式之一是一开始就雇佣具有恰当价值观的员工，其后不断加深他们的这些素质。这一过程需要全公司致力的配合。Novo Nordisk就是一个很好的例子。Novo的人力资源副总裁告诉《医药市场与媒体》（Medical Marketing & Media）杂志说，“我们的每一个广告、网站，以及选择工具都具有强劲的独立价值，并与我们的文化保持一致。文化与价值观是管理培训的一大组成部分。” 

　　为了不断加深荣誉文化，许多高效益的企业都采用讲述员工先进事迹的方式。在UPS，管理人员经常讲述员工如何超越工作职责要求，额外敬业服务的先进事迹，例如有一名司机曾在圣诞前夜将一个包裹送至马里兰阿伯丁（Aberdeen）的军事基地。该包裹的地址填写不当，但是司机并未将这一包裹留在基地里等候分流。他花了额外的精力找到了该包裹的收件士兵。该士兵对此十分感激，因这包裹里有一份意外的礼物—当日的机票。此机票使得该士兵得以回家度过圣诞。 

　　通常，新员工在入职伊始就会接受严格的荣誉文化训导。斯伦贝谢（Schlumberger）是一家市值几十亿美元的油田服务提供商。在该企业内，大学刚毕业就被招聘进来的工程师必须经过数年严格培训，方可被派驻南美或北美成为实地工程师。他们首先必须完成一个长达三年的高强度项目，这其中包括在教室中进行的授课，以及在多种场合进行的在职培训。其后他们必须完成一个解决实际商业需求的项目，并且只有通过考试的人才有资格获得晋升。据该公司介绍，40%的新雇工程师最终都不能留任到第三年。 

　　或许建立荣誉文化的最佳方式是以身作则，无论违规者如何身居高位，均对其违规行为采取“零容忍”的态度。这是荣誉文化中最具争议性的一面，但这一点至关重要，必须让人相信，即使是高级管理人员，一旦违反了某项荣誉操守，都将被处以迅速而严厉的惩戒措施。否则人们会很快对这一体制失去信心。 

　　当企业创造了一个能展现才能、可预见性及可靠性这三大要素的工作环境后，他们便为顶尖人才大放异彩以及整个公司的兴旺发达铺平了道路。 

　　或许评估你的企业是否能吸引顶尖人才的最佳方式是问自己这样一个问题：你的员工是否如此优秀，以至于你的竞争对手都竞相招募他们?并且在他们离职时，是否由于他们是业界的最优秀人才，而被他方重金礼聘？最为重要的是，你是否吸引并留住了足够的人才以弥补这些人员的流失？ 

　　原文经许可摘自 2011年第一期 Outlook杂志。该杂志为埃森哲旗下出版物。埃森哲登记版权。沈译。

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