高德康：走向世界的波司登质疑与困难都挡不住我

（图为高德康）

　   34年前，高德康带领11位农民成立了缝纫组，用仅有的8台缝纫机开始了艰辛的创业之旅。34年后，身家过百亿元的上市公司董事局主席高德康带领波司登稳坐中国羽绒行业的“第一把交椅”。

　　当时，这个作坊式的缝纫组既没有自己的产品，也没有自己的品牌，只能给别人做一些来料加工式的活。慢慢地，高德康发现这个市场盈利空间有限，开始寻找新的利润增长点。

　　1983年，小作坊已带上一顶集体企业的“红帽子”，经营业务也不再局限于来料加工，已经向“贴牌”制衣转变。

　　而高德康找到的第一个“贴牌”企业，就是生产出我国第一件羽绒服的上海飞达厂。如今，上海飞达厂已被波司登全面收购，我国最早的羽绒服品牌“双羽”牌也已被波司登收入囊中。

　　高德康是一个头脑非常活络的商人，他在为上海飞达厂做“贴牌”时发现羽绒行业有巨大的商机。然而在上世纪八十年代，社会上流行的是皮夹克，羽绒服仅仅问世10年，加上样式臃肿，布料粗糙，颜色单调，并不被市场和消费者看好，尤其是加工羽绒程序复杂，许多企业都不愿意做这单生意。

　　　　高德康却认为中国还是一个正在走向富裕的国家，人们需要这种物美价廉的产品，虽然这种产品季节性强，但是需求量特别大，只要稍加改进，就可以在短期内爆发出强大的生命力，拥有无限的发展空间。

　　于是他开始调整经营方向，一边“贴牌”加工服装，一边潜心研究羽绒服市场的未来走势。慢慢地，高德康掌握了从生产、加工到制作羽绒服的一整套成熟技术。

　　1992年在这一年，高德康注册了“波司登”商标，迈出了打造品牌羽绒服的第一步。两年后，波司登羽绒服正式面市销售，高德康终于创造了自主品牌参与市场竞争。

　　1994年，波司登刚刚入市就遭遇到一场前所未有的市场寒冬。工厂这一年生产的23万件羽绒服在冬天快要结束的时候仅卖出了10万件，其余的全部积压在仓库里。雪上加霜的是，银行的800万元贷款又上门催账了。

　　高德康心急如焚，整整一周的时间，他辗转反侧，落枕难眠。在这个冬天快要结束的时候，他无意中发现很多百货大楼在搞反季销售，于是高德康进行降价促销，接下来的两个月内波司登开始亏本甩卖，将剩下的羽绒服全部甩掉。高德康至今还记得那次甩货的价格：长衣220元一件，中长200元一件，短衣180元一件。当产品价格降到不到原来的一半时，又引发了消费者的抢购热潮，仅在北京的王府井百货公司，就创下了日销售800件的纪录。随后在其他城市，波司登也开始降价促销。

　　“这次降价虽然是亏本甩卖，但另一方面也起到了品牌推广的作用。”高德康说，“这让不少消费者认识了我们的品牌。”

　　通过反季促销这一招，波司登反客为主回笼了近1000万元货款，但从财务上看，还是留下了1000多万元的赤字，这是企业前所未有的一次惨败。

　　　除了找到产品自身的原因，高德康也看到了当时市场上羽绒服的通病,缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不仅臃肿肥大，笨拙不便，而且有时候羽毛还会从衣服里钻出来，很不雅观。

　　找准病因了，接下来就要对症下药了。于是，波司登大胆尝试，把当时羽绒服60%、70%的含绒量提高到90%，并全选优质绒，使羽绒服变得更轻、更薄、更暖和。在此基础上，波司登革新工艺，从色彩、面料到线条，全面引入了时装设计，增加了时装的所有元素，从而掀起了我国羽绒行业的“第一次革命”，即时装革命。1995年，股份制改造后的康博集团投资8000万元，而8000万元的投资，在当时几乎是企业的全部资产。在短短4个月内改造了生产线，引入了专业设计团队，对羽绒服动了大手术，开发出了新一代波司登羽绒服。

　　很快，变身后的波司登正式登场了――含绒量达到90%，臃肿羽绒服变成了轻薄短小、款式新颖、手感柔软、极具时装特色的新式服装，这种完全不一样的羽绒服一下子成了市场上的香饽饽，订单像雪片一样飞来，就连一向没有多少需求的华南市场也来要货。生产车间里灯火通明，工人们加班加点赶制羽绒服，但仍然难以满足需求。波司登一炮走红。

　　自主创新使波司登打了个翻身仗，从逆境中反败为胜，坚定了继续做自主品牌的信心。为了保持和扩大领先优势，波司登出了三招。

　　（1）加大创新投入，发布流行趋势。

　　自1996年开始，波司登引进了一系列生产设备，每年投入到研发和设计中的费用占销售额的3%～7%不等。新产品的开发能力由原来的每年开发几个款式增加到每年设计开发400多种款式。

　　同时波司登还与中科院等科研院所合作，在同行中率先采用纳米防污面料和抑菌填充里料，收到了良好的市场效果。

　　1997年，经过努力争取，波司登从中国服装集团争取到了连续十年独家发布羽绒服流行趋势的合同。随着模特穿着由波司登设计师朱琳设计的羽绒服款款走上形台，波司登开始把握前沿产品走势的主动权，由被动适应市场开始主动引领市场。

　　（2）广告宣传。

　　羽绒服作为大众消费品，广告宣传不可少。1996年开始，波司登用于广告的开支逐年增加，2002年9月企业改名为“波司登股份有限公司”，广告开支为1.37亿元，到2005年广告开支是1.8亿元。

　　波司登在上海外滩寸土寸金的地方竖立了面积达1000多平方米的霓虹灯广告牌。虽然代价不菲，高德康却认为很值，“因为这样才有人关注。”他们还找别人不注意的空白。比如央视天气预报时段的广告，一开始其他羽绒服品牌不注意这里，“波司登是第一个在上面做的，发现效果还很好。”高德康说。

　　即使在地处热带的云南瑞丽，波司登也竖起了广告牌。有人质疑这个行为，但高德康认为其他竞争对手没有注意到这点，正好给了我们一个好机会。”

　　（3）体育营销。

　　从赞助“中国-捷克”联合登山队攀登珠穆朗玛峰，到支持参加冬奥会的中国体育代表团；从出资900万元赞助征战14届亚运会的中国代表团，到成为短道速滑世界杯赛的全球赞助商：波司登在体育营销上可没少花钱。通过不断提升自己的品牌，波司登开始一路领先，从1995年至2005年连续11年保持了同行业销量冠军，2006年“波司登”品牌价值超过100亿元。

　　“企业大了，牌子有名了，竞争对手也就都盯着你。”高德康说。二、三线品牌开始与波司登在市场终端贴身肉搏。其战术就是，把店和摊点摆到你“波司登”品牌的旁边，做工并不比你差，但价格比你低，加上推销员热情地一忽悠，结果许多消费者本来冲着波司登的名气来，买走的却是其他品牌的羽绒服。　　于是波司登进行市场细分，多品牌运营。波司登在1992年就拥有男装品牌――“康博”，1998年又创立了“雪中飞”――主攻运动服装，而后又推出了以情侣为销售诉求的“冰洁”、“冰飞”品牌。高德康介绍说：“这几个品牌的目标人群都是不一样的，为了保持它们之间的不同，公司还专门配备了不同的设计团队。这样，这些羽绒服就各有风格各有特点，相互补充，巩固了‘波司登’这一高端品牌的主导地位。”

　　　　1999年，创立不到一年的“雪中飞”品牌占据了国内羽绒服销量第二的位置。“目前的情况是‘波司登’品牌占据了羽绒服行业的顶峰，而我们旗下的其他品牌，如‘雪中飞’等占领了山腰的位置。”高德康打了个比方说，“他们再想搭‘波司登’的便车，就比较困难了。因为在市场上，我们产品已经形成了分割、包围其他品牌羽绒服产品的态势。”

　　　　尽管在国内市场取得了很大的成绩，但高德康发现在通向国际市场的路上，还有很多困难。在产品设计上，目前世界一流的服装产品，基本是国外设计师的作品，中国设计师设计的很少。缺乏设计能力，就没有不断推陈出新的产品，就难以引导消费需求；其次，我们很多科技含量高的面料仍然要依靠进口，这方面也制约了下游服装业的创新；再次，目前服装业先进的加工设备基本从国外引进，没有自主知识产权的设备，生产效率的提高就要受到影响。

　　服装业在国外市场打响自主品牌还面临着文化上的差异。在发达国家，服装是极具个性化的产品。名牌服装一般都是小批量、多品种，一种款式的衣服也就几百到几千件；但国内的服装品牌，一种款式的衣服一生产就是几万、几十万件。“这就要求国内服装加工企业能有短期内生产很多种款式服装的能力。”高德康说。

　　“‘波司登’目前的产量已经做到世界第一了，产品的质量也可以与顶尖产品媲美。但‘波司登’品牌在国际上与领先品牌在国外消费者心目中的差距，却仍是很大的。”高德康坦承。

　　虽然困难重重，波司登并没有停下走出去的脚步。从1998年开始，“波司登”品牌羽绒服开始出口瑞士。这几年波司登相继在俄罗斯、美国、加拿大等国家建立了贸易公司和专卖店。

　　“在国际上推广自主品牌一定要注意循序渐进，在国外建专卖店其实是一种很好的品牌推广方式。”高德康说。

　　渐渐地，国外的零售商看到销售波司登服装有利可图，便主动走上门来商谈合作。目前“波司登”品牌服装已经进入了Burlington和Century21等国外主流销售渠道。2005年波司登实现出口近2亿美元，比2004年同期增长了150%。

　　“只要我们坚持做下去，中国品牌服装登上世界服装市场的前台，并不是梦想”高德康说。

　　34年的时间，无数的困难，无数的质疑，高德康带领波司登越挫越勇，从一个小小的团队走向世界，梦想一点一点实现。

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