孙振耀：人生要选题出题和没题找题

（图为孙振耀）

      孙振耀，1977年，大学刚毕业的他就被拉到金门岛服兵役。在那里，他第一次因为宵禁而在完全漆黑的夜里看到了银河，也首度经历生死。“床下就是手榴弹、步枪和防毒面具，随时都得做好准备。有个士兵和副连长发生龃龉，晚上就开枪把人打死了。”孙振耀说。两年后，他庆幸自己终于退伍，能活着回到高雄老家。

　　就在同一年，美国正式与台湾断交。当时，孙振耀没费太多力气就加入了学生时代曾半工半读的惠普，最终一路做到惠普全球副总裁。“你不能错失任何一次提拔的机会，错失了别人就上去了，我算是运气比较好的，几乎没有错失任何一次机会。”他将其成功归结于运气——赶上了全球IT发展的第一波浪潮，又身处中国这个重要的市场，一切看似顺理成章。

　　处于风暴中心的孙振耀在惠普共出任过10个职位，换过18位老板，经历过7次重大组织变革，每次他都能安之若泰。他似乎拥有一种神奇的超能力，他总能准确地判断风向并保护自己。“我在惠普中国待了一段时间，老板干什么事儿，我都很清楚，新老大接了公司也知道该做什么。”

　　上司最为倚重他的是执行力——年初交待的任务，年底他总能完成。作为职业经理人，他最擅长的是将所有不确定变成确定。二十多年经年累月的训练，孙像一只走时精准的钟表。

　　他的管理哲学是相信下属——他深信企业只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。2000年，他上任惠普中国区总裁的第一件事，就是成立惠普商学院。他希望自己的团队在授课和教学的过程中能不断总结，最终提升管理能力。

　　许多早期的IT创业者都曾接受过惠普商学院的培训。2001年，腾讯“五虎将”之一的曾李青上完惠普商学院的“管理流程”之后，向马化腾反馈说这门课一定要全面引入到腾讯。惠普商学院甚至为创业初期的腾讯开设超过10次专班，闭门讲解企业发展过程中的标准化管理流程。

　　2005年之后，全球IT行业从高速增长过渡到平稳增长阶段，跨国公司相继调整发展战略，思科中国总裁杜家滨、IBM大中华区CEO周伟均相继离任。而被称为“常青树”的孙振耀也在2007年以一封邮件突然告别江湖，宣布加入惠普全球“提前退休计划”。跨国IT企业的第一代中国领袖集体谢幕。

　　对于孙振耀而言，51岁并非“言退”的年龄。同年8月，他再次出山担任扬智科技董事长，其后又以董事长的身份带领海辉软件(国际)集团在纳斯达克上市，他同时还兼任联发科董事。

　　海辉虽是中国最大的IT外包公司，但纯线性的发展模式并不能带给其成就感。“我是接任别人的工作。业绩增长一倍要加一倍的人。上万人在楼下开会，有人会觉得伟大，但那是我的过去式，我不享受这种东西。”他说。

　　和他共事超过二十年的前致行教育科技的执行合伙人杨华，至今不明白孙振耀为什么在天命之年仍选择创业。在他看来，功成名就、颐养天年更应该是孙现在的生活状态。对此，孙振耀的答复是，人生一定要尝试三件事：做一个解题的人——在惠普时他已经做到；再做一回出题的人——他曾担任海辉董事长并带领其成功上市；最后，他还要做一回没题找题的人——创业。

　　孙振耀最终将目光投向教育培训行业。创业的初衷来自孙在海辉的工作经历。海辉每年招聘高达数千人，孙从员工流失当中发现中国后备管理人才之匮乏。“从2010年或者2011年，我们就陆续在讨论创业的事情。真正到后来要启动，差不多是2011年的下半年了。”前致行教育创始人、ATA公司考生事业部负责人林波回忆说。

　　孙认为投身于此正恰逢其时。2011年，美国资本投入最多的行业就是在线教育，近两年在中国亦是如此。新东方、学而思等传统教育公司正努力拓展着互联网疆界，BAT三巨头及欢聚时代等亦盯上这片蓝海。2011年，孙振耀决定为理想来一次高台跳水。他带着以往的工作团队开始了首次创业筹备会议—不管深浅，他都准备跳了。

　　唱衰的人并不少。其中包括孙振耀亲手培养的金牌销售林波，林曾担任惠普商学院校董，参与设计惠普商学院的发展规划，也是商学院的金牌讲师。孙振耀曾带领两个创业伙伴一起征求林波的意见。

　　林波认可教育培训市场的巨大潜力，但他直接否定了孙振耀想把IT专长、管理经验融合后培养IT管理人才的想法。理由是北大青鸟、诺和诺德科技(NNIT)等机构早已专注于此。在业内，职业资格证书已等同于IT能力。在林波看来，这一产业已趋于成熟，很难再创新，极致也不过如此了。

　　“这不是一个生意。大家认可你的经验和知名度，愿意听你讲课。但这不用做公司，你退休了每年讲两百场还是三百场，只是你自己的时间精力问题。”林波再一次向孙振耀泼起了冷水。

　　孙振耀却不这么认为，在经营惠普商学院时，他发现中国大多数民营企业依旧是老板文化，很少有企业能跨越规模鸿沟。许多已经规模化的企业早期都有政府扶持，但现在的民企已没有此类机会，而职业团队的能力及素质培养却并非让老板一人读EMBA就能解决的。因此，孙认为培养专业化的职业人才商机无限。

　　从有创业想法，到成立致行科技教育公司的半年间里，孙振耀都处在极度焦灼的状态。他惊讶地发现以往三十年的职业经验，在创业时都不管用了。“过去我可以把一家公司从一百人做到一千甚至一万人，可是这跟从零到一百的过程没有可比性。我低估了创业的难度。创业最大的问题是选择，你要有勇气做一个你不知道未来的决策。”孙振耀坦言道。

　　类似的焦虑感，他曾有过多次。当炮兵时，他曾亲口下过四五次射击命令，每次都很诚惶诚恐。在惠普时，他平均每两年就被提拔一次，每一次都要换心态。他曾以为有了在惠普这样的跨国公司超过二十年管理经历，身经百战已没有什么不能做的，何况是管理规模如此小的创业公司。“这些艰难的过程，我都熬过去了。但没有想到，创业要改变自己这么难。”他曾因创业的不确定性乱了阵脚，这对很多创业者而言是再平常不过的事，但对他来说却难以消化。

　　类似的低潮期持续了整整半年，创立致行最终变成了一场心理素质较量。孙振耀每天都面临无数选择，从选择投资人到选择合作项目等等不一而足。孙只知道自己要做教育，要培养职业人士，可是怎么做、能否做成，他却一点把握也没有。

　　雪上加霜的是最初的五个创业伙伴走了三个，离开的原因均是无法承受如此巨大的不确定性。苦孙振耀不怕，他最怕的是否定自己。对于自信满满、从无败绩的孙振耀来说，自我否定曾带给他无法平复的心理波动。最艰难的时刻，他甚至想把募集的钱加利息退给股东，解散公司。

　　压力之下，他选择了休假，回到高雄陪伴母亲。在此期间，他反复咀嚼一位好友的话：“创业没有因为计划成功的，要在随意中寻求发展。要放开你的心，碰到什么做什么。”孙把这段话记在手机里。若是以前，类似的话，他未必能听得进去。但正是这句看似简单的话却最终带领他走出了创业阴影。

　　孙振耀无法放弃。“台湾人认为如果头已经开始洗，就要一直洗下去，不能满头泡沫地抬头。”他很清楚任何人都可以辞职离开，唯独他不行。要退出只有两个选择，要么卖掉公司，要么倒闭。“到目前为止，我肯定都不接受。”孙振耀说。

　　妥协之下，孙振耀不再要求绝对完美——因为绝对完美会丧失评价标准，因为所做的事没有可比性。“马云和马化腾都是我的好朋友，可我完全没跟他们交流过创业的事。马云是教主，谈思想，我跟不上他。马化腾永远在谈产品，他知道什么东西老百姓喜欢，这个我也没有。”

　　唯一能给他鼓励的是57岁创业的张忠谋以及70岁创业的褚时健。两个榜样令他相信一个退了休的人创业也是可行的。他决定先做，不谈结果，在过程中调整和修正路线。“他们说我是逆生长的，从管理一路往下走，公司越做越小，但挑战却越来越大。这是我的选择。”孙说。

　　之所以坚守教育培训行业的另一个原因是孙亲身体会到互联网对传统行业的颠覆。“互联网对教育的影响在于实现覆盖和互动，这是以前所谓的‘E- learning’无法实现的。”孙振耀说。尽管这仍是一个以教师为核心的行业，但是互联网能放大名师的影响力，同时也能提供个性化的学习过程。

　　孙振耀开始尝试以职业培训与互联网结合的方式，为一家互联网公司的一千名技术开发骨干做培训。学员在线下讲述理论，利用手机客户端，针对不同管理情境进行线上讨论，孙振耀则与学员在线上互动。虽然这些人身处互联网公司，但这种学习方式还是令人耳目一新。

　　经过磨合，孙振耀的创业拼图日渐完整。致行创立一年时，业务已逐渐走上正轨。不过随后，他决定将致行卖给一家鲜有人知的公司—ATA考试测评(以下简称“ATA”)。

　　2013年9月26日，也就是致行的周年庆上，孙振耀宣布与ATA合并，并出任新公司CEO。“我为什么愿意合并，是他们给我一个非常重要的权利，我可以按照我的意思改变。”孙振耀说。ATA是中国最大的计算机考试服务供应商，为机构、企业和个人提供专业的考试与测评服务。2013年，它运营了910万的科次考试，测试近350万的考生，拥有超过2500万人次的系统运营能力。在过去14年里，ATA一直专注于运营考试，按考量收费，其营收非常稳定，但是再无更大的突破。

　　这令ATA创始人、董事长马肖风异常苦恼。之前，在林波的引荐下，马与孙振耀见了面。双方一拍即合。

　　孙振耀看中ATA的理由是巨大的考量背后所隐藏的市场，350万甚至更多的人可能愿意为培训和认证主动付费。在过去的十余年间，ATA几乎占据着近90%的市场份额。借助独有的用户资产，孙振耀希望将其放大成为一个成熟的教育考试市场。他认为ATA若能从单一的考试运营模式转型，就会释放大得多的业务潜力。

　　ATA的优势在于考站的布局，其考站百分之八九十以上都是院校渠道，能在全国覆盖地级市，其业务规模扩大的难点在于如何与考站进行更深入的合作。“我们是按照服务收费模式，考试的规模决定我们的收益。现在很多考试主要是单纯凭政府的影响力，考生都来自于学校，下一步我们要配合市场销售部门深入宣传，以拉动公司营收。”ATA公司副总裁郝萍对《环球企业家》解释说。

　　关于衍生业务，孙振耀一度曾考虑做非学历、出国留学等培训，甚至考虑过扩大代理托业、剑桥少儿英语等国外项目。“七八个公司可以挑，我一个一个否定，最后留下来就是数据和考量。这是我们可以好好发功的地方。”孙回忆说。

　　思考成熟之后，孙振耀展开了行动。正式到任后的第一天，孙振耀就开始逐一认识公司上下的每一个人。“所有的员工都见过。他会排期，比如说一起吃午餐，或是小组的形式挨个认识每一个人。”ATA测评研究院院长刘颖说。孙振耀的要求很严格，每一个人的资料必须包含照片、基本信息、部门、职务等，而后，他便逐一认识。令刘颖印象很深的是孙振耀的超强记忆力。“一见到人，就能马上叫出名字。”

　　典型的孙氏风格是他召开一整天的会议，用最短时间抓住最核心的问题去发问。

　　“他的风格是典型的言必行、行必果。跟我们开会，只要写在纸上的一定会追到底。”郝萍说。“千万不要想象在会上忽悠他，肯定过不去，他会一追到底，有的人几分钟就被赶出去。”

　　随后，孙振耀花了整整100天时间梳理ATA的所有业务。在其看来，ATA最需要解决的问题是要实践用考评驱动的商业模式。为了实现这一点，他开始强调担责、高效、专业的组织文化，并利用一切机会传达其想法，以此统一公司上下的思想。

　　他尤其关注控制渠道成本及拓展业务重心，他希望在最低成本的情况下实现最佳的运营效率。为此，他异常关注管理细节。入职ATA时，正值公司承办国家注册会计师考试—这是ATA最大的项目。孙带领下属查看ATA的各个考站，期间他发现在考试的整个过程里并没有出现ATA的品牌，随即要求下属改正。

　　创业异常辛苦。他每天只睡三四个小时，开会写方案到凌晨两三点，第二天马上复查。“我们这些比他小七八岁的人精力都不如他。”杨华说。为了深入了解业务，孙振耀找到负责ATA产品研发与测评的研究院院长刘颖，了解产品对接的方式及转型的可能性。结论是考试运营服务固然重要，但要增加毛利率及核心竞争力，内容、技术均必不可少。

　　“在互联网时代有太多的轻公司没有内容，YY要做教育一夜之间就可以搭起平台，但是内容不是一夜之间就可以有的。”孙振耀明确ATA将要成为内容供应商而不是平台服务商。为此，他强化了考试测评研究院的专业能力和资源，成立了考生事业部，专门针对考证群体。同时，针对职业人士，成立职业能力发展学院。

　　他要求刘颖重新盘点和构建新的测评体系，增强ATA的权威性和专业性，并扩大产品线。孙振耀认为以往ATA的产品仅处于金字塔最底端，只能提供通用类的测评工具，但在提供个性化测评方面却不够聚焦。他希望能重建金字塔的第二层及第三层，即重点开发岗位类测评以及私人定制的测评服务。“我给自己两年时间，希望在六十岁时能看到这件事到底成不成。”孙振耀说。他希望ATA能升级为2.0模式，即从考试主办方，变身为为考生和职业人士提供考试驱动学习的服务方。

　　创业使得孙振耀颇为憔悴。“我一不确定就会焦虑，这对个人伤害很大，可是也没找到合适的方法。”他曾尝试用各种办法调整自己紧绷的状态，甚至换下二十年不变的白衬衫和黄领带。从不在家谈公事的他也开始愿意听听家里人的看法，还会与下属聊聊英剧《福尔摩斯探案集》，或是向他们推荐自己喜欢的好莱坞电 影。

　　为了减缓压力，他甚至刻意收起了此前经常佩戴的电子表，转而戴起石英表。“我就不要自己那么精确。”孙说。繁忙的工作也使得他不得不放弃唯一的爱好—飞行。创业两年间，他根本没时间回到美国更新自己的飞行执照，更没时间重新再考。“我不会天天飞，但这是我的嗜好，能享受一把，很了不起。”孙振耀说。

　　以往在美国，孙的标准航线是从旧金山帕罗奥图机场出发，从空中穿越金门大桥，飞往外海。运气好的话，在飞机上能看到鲸鱼。孙有时会在半月湾降落，吃个海鲜后再起飞，途径斯坦福大学，而后再回到帕罗奥图机场。

　　在他看来，飞行如同创业一样—过程都异常痛苦。教官曾经批评他的思维模式不适合开飞机。—名优秀的飞行员在空中时会像马戏团一样响应式操作，而他碰到问题总习惯性思考片刻，这在飞机起降时非常危险，几秒钟的延误就可能酿成惨剧。在学习过程中，孙振耀曾因无法克服这个习惯而苦恼。

　　他用一名军人的素质来执行商业，也是一个在高龄的时候创业的人，他言必行，行必果的精神为他带来了很多机会。

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