张黎刚：从搜狐到爱康

（图为张黎刚）

      张黎刚，24岁去哈佛，在哈佛读研究生第三年的时候，碰到张朝阳，“他问我，你有没有用过互联网。我说用过。他说，那就可以了。我就这样加入了搜狐。”

　　“我在搜狐待了9个月。搜狐，特别是在中国互联网发展早期，绝对是整个行业的领头军。那时候张朝阳给我印象最深的是，他在一直强调，搜狐每个人都是火山口，都有很大的爆发力。现在互联网行业中，从搜狐出来创业的是最多的。空中网的杨宁、周云帆，酷6网的李善友，优酷古永锵，也都是搜狐出来的人。古永锵加入搜狐的时候，我刚刚准备离开。”

　　1998、1999年的时候，互联网在中国是雨后春笋，那时候风险投资给你投资，首先要海归或者名牌大学毕业也行，如果又在互联网公司做过，还满足这几个标准的话，就会投资给你。那时候张黎刚具备了这些条件，很容易就拿了100万美金的启动资金，所以很快就离开了搜狐去做艺龙。

　　艺龙是张黎刚和几个合伙人一起创立的第一家属于自己的公司。“在艺龙的四年，人的真善美与丑恶的一面我都看到过，也都经历过，让自己更成熟。”

　　2000年，张黎刚29岁，艺龙创立八个月左右就卖给了美国一家上市公司。张黎刚当时大概有100万股艺龙的股票，成交价是18美金左右。

　　张黎刚是1998年回国的。张黎刚离开哈佛时，信用卡上还欠了几千美金。他在哈佛办了很多活动，很多都是自己掏钱办的，亏都亏在张黎刚信用卡上了。张黎刚从一个欠几千美金的人，两年内变成有1800万美金资产的人。高盛专门做财富管理的人找到张黎刚们，说要不要买一个对赌产品。张黎刚当时不知道什么叫对赌。张黎刚们的股票要两年后才能卖，当时张黎刚们有一个合伙人，从华尔街回来的，他说不用对赌。张黎刚们就都说不用对赌了。当时大家都认为股票还要涨，但没多久，美国的互联网泡沫开始破灭，张黎刚们那时刚刚可以卖自己手里的股票，每股的股票价格降到一美金以下了。也就是说，差不多一年两年左右，张黎刚手里的股票就从以前的1800万美金跌到100万美金了。如果现在张黎刚再面对同样的十字路口，他赌一半，一半保底。拿900万美金去保底，900万美金让它涨跌，至少不会输得这么惨。那次，张黎刚输了1800万美金。当时张黎刚们美国的母公司都自身难保，开始处理各种资产，要把艺龙也卖掉，出200万美金的现金就可以买艺龙了。后来他们有一个客户帮张黎刚们把艺龙买回来了。买回来以后，张黎刚也从大股东变小股东。股票的期权又是两年，于是就又在艺龙继续做了两年。

　　两年后张黎刚32岁了。面临着是继续在艺龙做，还是去创业。

　　那年，三个哈佛医学院的教授到中国来招生，张黎刚请他们吃饭聊天，他们说你干嘛不离开呢，索性离开互联网，回到医疗行业。张黎刚一开始觉得不可能，这公司是张黎刚一手创立的，不可能放弃。后来又想，自己才32岁，为什么不呢?就决定离开艺龙。

　　张黎刚在哈佛医学院是读遗传学的。但过去十几年，从来没有在所谓的五百强公司做过，只在创业公司做过。张黎刚在创立爱康之前，在上海收购了一家生物制药研发公司，想先通过卖服务来养活这家公司。

　　大概2003年的10月份，张黎刚去参加成都的药交会，上飞机之前，买了一本《时尚健康》，上面有篇文章讲女性怎么管理好自己的身体健康，应该把周期性的一些身体变化等各方面记录下来，定期跟自己的妇科医生沟通。张黎刚当时就想，干吗要记下来，为什么不放到网上。张黎刚想，张黎刚就做个网站，建个电子档案吧。2004年，张黎刚就在北京酒仙桥注册了一个公司，叫爱康网。

　　爱康网一开始就是卖会员卡。张黎刚从美国回来以后，也不去本地的地方医院，只去那些涉外的诊所。张黎刚当时去的是港澳中心里一家中外合资的诊所。每年做体检，洗牙、看病都在那边的。每次看病，这个诊所可以帮张黎刚们从协和医院找专家过来，诊所的负责人是以前协和医院的院长，他有这个资源。张黎刚就做了爱康卡，以打包套餐售卡的方式分销医疗资源。挖了二十几个人的团队过来卖卡，但卖了一个月只卖出去一张，张黎刚就知道这商业模式有问题。2005年开始转型了，从B2C转向了B2B。

　　当年艺龙快活不下去了，就是开始转成B2B模式。艺龙的一个创新模式是，你在广州打电话给114问花园酒店电话号码时，114会问，你是不是要定宾馆。如果是，它会把电话转到艺龙客服中心，艺龙帮它订酒店，从酒店拿到佣金，再分一部分给114。艺龙就是让所有银行信用卡、114里都增加宾馆功能，产生消费分销。艺龙在艰难的时候是靠这个活下来的。当时爱康活不下去，张黎刚们就也转到B2B，去找企业。

　　最早给爱康单子的企业，是GE中国公司。爱康出现之前，这些公司在中国的员工分布在全国几十个城市，由于员工体检都是各地人事安排的，没有统一来管理，各地的报告他们没法统计，中国总部根本不了解员工的健康状况，也没法进行管理。

　　当时爱康的办公室已经从酒仙桥搬到建外SOHO，有两间很小的房间。GE中国医疗总监叫吴瑾，还特意跑到张黎刚们公司看了一下。虽然比较小，但张黎刚们的样子还比较洋气。她看张黎刚的背景还不错，就答应下来了。GE是张黎刚们最早的客户，把员工全部介绍给张黎刚们。张黎刚接了call center，在全国各地找好的体检中心，也不用他们增加预算，他们把整个项目交给爱康。负责爱康从第一年不到一百万的生意，一下就做到近一千万。很快，Intel这样的企业也开始用张黎刚们的服务了。

　　后来就碰到问题，把这些单子接下来，客户要么选三甲医院，要么就是独立的体检中心。客户也不想去二甲医院。如果送到三甲医院去，张黎刚要赔钱。如果送到私营的体检中心，体检中心又觉得张黎刚是竞争对手、是二道贩子，把他们的生意抢掉了，所以他们不给张黎刚们落单，这是最后促成爱康去做实体的导火线。当初全国有两家最大的体检机构，一家在北京，一家在上海。投资人帮张黎刚约了其中一家CEO谈合作，但这家公司CEO没有出现，那天他们只来了一个副总在走廊里边跟张黎刚谈了半个小时，当然就没谈成。张黎刚相信，她们也会为此很后悔。

　　张黎刚当时觉得，健康体检在中国已经是刚需了。

　　从为大企业服务的角度看，当时的体检机构是不能满足他们需求的。爱康是互联网公司出身，懂得通过网络平台、通过电子档案系统、通过电话服务中心满足他们的需求。爱康创立这样一个商业模式，是有机会的。张黎刚后来才意识到，酒店、宾馆，包括商品都是过剩，因此它需要阿里巴巴、艺龙帮它分销。但医疗服务是供不应求，不需要分销。后来爱康从互联网走到线下。从2006年建立第一家体检中心到现在的七年多中，爱康把互联网作为一个服务的平台、营销的手段和内部管理的手段，提供健康体检的服务，而并非一家传统的医疗服务公司。

　　2007年，爱康和上海的国宾体检合并了。合并以后公司是亏损的。一直到2010年的时候，张黎刚花了三年的时间，才开始看到盈利的希望。这三年是一个摸索。毕竟以前是做网络公司的，以前没有管理过医疗实体，要经历一个学习的过程。2007年正式进入体检行业，2011年，爱康国宾的收入规模就排到行业第一。花了四年，学会怎么管理体检中心，学会互联网思维和实体的结合，学会连锁化经营，从而做到行业第一。

　　很多人认为几个合伙人创立一个公司，团队的力量可以让公司更强大。可能是这样，也可能不是。后来爱康创立的时候，张黎刚不再有合伙人。爱康是从张黎刚只招了一个秘书开始的。因为之前张黎刚经历过惨痛的教训，所以爱康一步步走过来，选择高管，选择合作伙伴都非常谨慎。跟投资人打交道，张黎刚们也非常谨慎，这些都是为了让这家公司更加健康地发展。

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