赵迎光：韩都衣舍 从淘宝走出的大品牌

　　（图为赵迎光）

　　赵迎光，韩都衣舍CEO，毕业于山东大学韩语专业，毕业后被中方外派到韩国做中韩贸易，一做就是十年。在韩国的十年，赵迎光感受到这个弹丸之地对于欧美时尚有着高效率的转换能力，“但是很遗憾，国内对这种快时尚的感受却要滞后得多”。韩都衣舍作为一个互联网原创品牌，从尝试代购，到做自由品牌，再到线下实体店的尝试，经历了一个品牌发展的多级跳跃。

　　当时，国内的传统贸易企业去韩国进货，算是对韩国时尚的一种引进方式，但赵迎光觉得这样很慢，没有效率。赵当时认为，“互联网能够缩短这个时间，我应该利用这个平台把韩国快时尚真正第一手地进入中国”，他的第一选择是做代购。

　　但是时间太长。从国内顾客下单到我们帮助去海外下单，走国际货运等等，一单代购的流程往往在10到15天。退换货非常不方便。网上购物难免会有退换货环节，可是一单货物的退换货丝毫不比下单要省时省事，再加上昂贵的国际邮费，退换货的成本太高。发生断货和缺货的频率相当高。作为一个代购商家很难跟海外的供应商同步库存，然而，时尚品牌的服装库存变换非常快，国内网站却显示有库存，顾客下了订单代购后，再去采购可能就缺货了。性价比不高。很多韩服是由中国代工，做好后出口韩国，韩国供货商把货物放到互联网上时，已经占据了高额的利润，中国人再来总买单，这样不太公平。

　　2009年，他决定停止代购业务，转做自有品牌。正是在对自有品牌运作的摸索中，赵迎光引入了买手制。方式变换了，引进韩风快时尚的初衷却没变。

　　买手制并非韩都衣舍首创，国际服装界如ZARA、H&M等都在用买手制运作，赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。这种无心插柳之举却孕育了韩都衣舍核心的商业模式。

　　目前，在韩都衣舍有五个产品部，一百多个买手小组分别隶属于产品部，他们是韩都衣舍个业务流程运作的原细胞，生产部和市场部的主要工作是配合买手小组做产品，可以说，韩风快时尚流水线的生产原动力都在每个买手小组这里。

　　从微观上看，每个买手小组由三到五人组成，他们的角色有选款师、商品制作专员、订单库专管员和文员。赵迎光更愿意称他们为小老板，因为每个买手小组有很大的自主权：选什么款，生产什么，规格是什么，生产多少，什么时候铺渠道，定价多少，什么时候打折，何时撤货等……“公司几乎不插手，全由买手小组自己决定。”

　　每个新成立的小组可以从公司领到15万元的运作费用后，便开始从韩国购买样衣，改良后下单生产，然后铺向各个互联网渠道。赵迎光说：“目前，韩都衣舍用于买样衣的成本为每月1百多万”。

　　K903牛仔裤是一款很简单的灰色牛仔裤，是韩都衣舍运作得最为成功的款型之一，该裤型已存在三年，出货量几十万条，那么，这个款型是如何在买手制小组的手下运作的呢?

　　最初，负责运作该产品的小组先从韩国购进样衣，那时的买手小组仅有2万元的运作费。买手小组要在样衣的基础上进行改进，这种改进基于这样的认识：中韩在生活习惯和人种上的不同会决定服装制作的差异，比如韩国的冬衣比较薄，引入到中国来后，就要做加厚处理。韩国人的骨架与中国人的骨架也有差异，这些在引入后也要对肩宽、袖长等进行改进。

　　被改进的K903牛仔裤制成衣版，由买手小组向生产部门下订单，这批订单数量不会太多，但也不会低于一个数值，生产出成品后开始在网上试销。试销期间，市场部门负责K903牛仔裤在网络渠道的整体运营，“包括上传商品的规范化管理，为顾客浏览网页时提供更为精准的搜索，流量分配以及如何更好地进行视觉传达等”，韩都衣舍市场部负责人大风告诉记者。

　　试销阶段有两个结果：畅销和滞销。如果滞销，就考虑撤货，而且不再进入下一环节。幸运的是K903牛仔裤在试销阶段卖得不错，可以进入到量产阶段。这个阶段是对产品加色、加码和减价的运作：将原先没有覆盖的颜色和尺码补齐，因为大规模生产，成本下降，消费者即将买到的K903牛仔裤比试销阶段价低。

　　最后，当批量生产的产品从工厂出货后，便进入韩都衣舍的互联网分销渠道，这是一个全网营销的网络，包括自有网站、天猫以及其他电子商务平台：一号店、凡客诚品、京东商城和麦考林等。目前韩都衣舍的自有网站占到销售额的5%左右，天猫的份额最大，占到60%。

　　现在，K903牛仔裤已经成为韩都衣舍的基本款，“常年畅销便常年生产”，但基本款型的比例并不多，只占到总体的20%左右，剩余80%左右则是由买手小组不断引入新款，不断淘汰，这一点，基本上体现了快时尚生产的快节奏。

　　据赵迎光介绍，目前在韩都衣舍有做出月销量500万的买手小组，按照相关规则，该小组在下个月就有本月销售额70%的使用权，也就是350万的运营费。还有一种相反的情况，领了15万的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。

　　有人问赵迎光，你这么大方地把自己的商业秘密拿出来说，会不会担心遭到竞争对手“克隆”?赵迎光说：“买手制的核心在于买手小组，一个成熟的买手小组的培养需要两年左右的时间。”

　　他亲眼见过第一代买手小组痛苦的转型，“这些做服装产品的人以前单纯做设计，买手小组制则要求他们在设计之初就要考虑是否卖得出去的问题，去揣测消费者的喜好，在设计中参杂这么多因素，对他们来说不太容易。”

　　但是，一旦设计师转型为买手，就会解决一些传统服装企业面临的问题：产品部门不了解市场，销售部门和又产品部门衔接不够，买手小组站在市场的角度上去做产品，客观上让销售和产品得到了无缝衔接。

　　买手制运作的结果让生产部门在韩都衣舍的话语权相当大，这有别于在其他服装企业销售部最大的局面。买手制推动下让韩都衣舍有推陈出新的产品，加上全网营销的布局，平均网上销售每天走单两万。

　　目前许多互联网上成长起来的服装品牌裂帛、茵曼等都开设了实体店，韩都衣舍也同样，2012年下半年韩都衣舍在济南开了第一家实体店。

　　赵迎光说试水实体店是抱着玩票的心态去做，“满足大家和自己的实体店情结”。经过实践，他发现“线下不是一个高效率的渠道，并且在相当长时间内很难扭转”。每天互联网上80万的访问量与实体店几千人的访问量是无法相比的，“实体店的人才培养也跟不上，而且没有时间和必要去做，互联网上还有很多事情要我们去完善。”

　　实体店里主要销售小库存产品，比如有些款型卖到最后只剩下20~30件，就会转至实体店，因为放到网上卖会有“超卖”的现象，超卖一旦发生，便会让消费者的即时购买转变为预定，这时，如果韩都衣舍根据消费者的订单再去工厂下单进行生产，一个一两天的购物流程会延长至十几天，这样造成的用户体验不太好，而且超卖也会增加对客户的沟通成本。

　　 “互联网本身有塑造品牌的能力，品质是品牌最重要的因素，在我们的产品品质和服务品质越来越稳定的情况下，消费者的顾虑就会越来越少。”

　　一个从专业衍生的创业机会，一个从互联网开始的品牌，韩都衣舍用它特别的模式为大家提供着优质的服务和产品。

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