吴波的八次创业
2014年07月12日 08:13
网站管理员07
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吴波来了一个多小时，留下不少干货。核心三句话可以说完。1)他的美澳居、美加乐实际都寄托了他的品牌之梦;2)品牌三要素：极致、传播、迭代;3)。
不过，这种机会还是很少。因为开始没有人做过，所以做大还行。当很多人都开始做了，就没法做了。你像最开始的拉手抽奖。最开始的时候抽个 iPhone，大家就很兴奋，后来就变成抽汽车，再后来是抽房子，最后是天天绞尽脑汁想该抽什么。 所以很大程度来说，这些产品第一波的传播效应主要来源于一个好的定位。你像大象、马佳佳就找了一个大家不好意思讲的领域，而且那个领域是 10 年、20 年没有新东西了。可创新的空间太多了，再加上本身有话题，很容易就传播起来让大家知道。但是，传播起来并不意味着成功了。大家要长期用起来东西要做起来，还是真正长久做到极致的东西。
我离开拉手的时候，是想用互联网的方法做传统领域。当时为什么没有做高科技这块呢?是因为我看了三段 BBC 纪录片。就是跟刚才讲的品牌有关。一个是讲 LV、Gucci 这些大品牌。现在来看，两三百年了。第二个将的是食品，可口可乐、百事，你看，100 多年了。完了再看看科技品牌，那时候讲的是诺基亚。它拍的时候还有诺基亚，我看的时候已经没有诺基亚了。(全场：呵呵!)你们这些学理工科的，脑子是有点问题。总是做一些可量测的东西，并不断逼近低成本，逼近到最后大家都没法活了。技术这东西是可量的，而且在不断地迭代。你可能这一波起来了，下一波就不行了。所以 Google 是一个很神奇的公司，还活得不错。但是你看它最早的产品在慢慢地升级，新的产品在不断地往消费者领域靠。另外，我最早创业是做嵌入 VCD 的浏览器，眼看着 VCD 从 4000 块一台跌到 25 块一台，三年时间都没有。电子类产品更新太快，我不不愿意做，要做就做传统行业 。
做拉手呢，深深体会到餐饮的痛楚。这东西很难控制，顾客拉肚子，服务员心情不好，我是一点招都没有。当时，拉手底下有一个员工本来就是管拉手的服装部门，所以和他就开始做起了现在的美加乐。其实最难的是女装。三年前女孩们的要求是同事买了一件，穿起来真好看，我也得来一件，所以有了所谓的爆款。但短短两年完全变了。开始的时候是，同事穿了，我就不买。后来是这栋楼里有人穿了，我不买。再后面是，街上有人穿了，我不买。最大的问题是，行吧，那我就给你做点特别的。不行，还不能贵。所以造成了很多人又要款多，同时成本还低。但低成本和小规模本身就是矛盾。所以造成了去年整个服装行业 75% 都是亏钱的，20% 是保本生意，只有 5% 的人赚了钱。
其实这件事 Zara 是找到一个好方法解决。它做了一件事——抄大牌，而且抄的快，这样就省去了设计的成本和时间。所以 Zara 没爆款，卖的再好，也不能再加印，因为同款衣服卖多了就没人买了。而美家了干的也是一件事——用程序去抄。机器肯定比人抄的快啊。于是我们就抄了，再配合一些供应链的细节管理，衣服就出来了，放到店里卖，发现生意还行啊。现在我们的设计的机器成分占了 40%，估计过不久会超过 50%。这是一块。
这块插个小插曲。我认为现在北京基本成为创业中心，特别是这里(指36氪所在地中关村)更是中心的中心(台下：哈哈哈!)但是从整个发展史来讲，个人觉得硅谷的技术层面还是高过我们挺多的。就说 Google 的搜索也还是比百度强，还有它的自动汽车这些跟我们比至少都是 3、5 年的差距。不过中国的创业圈也有自己独特的优势，就是在用互联网手段改造传统企业。这方面，美国传统行业发展很多年，基本定型了，像 Shopping Mall 就被卡死了，十年才规划一家。所以 Google 想做都做不了，急死了，是吧?所以他们更多做的是纯互联网。但中国不一样，一个是城市在建，第二即使像万科、万达这样的一类房产商在中国的市场份额也仅占 2.3%，没有形成巨大的行业垄断。所以它的进化其实是跟互联网的进化在同时发生。这就造成了很多创业机会。
趁着互联网在提高生产效率，我们从传统行业形成新的竞争力，从而拥有一个品牌企业。 |
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