陈天桥的野心

    　陈天桥带领一个市值超百亿人民币的公司在极短的时间内完成转型，其凶险可想而知。在同内部高层沟通的时候，转型中的陈天桥联想到了三峡中的船老大。站在岸边的人看到那些沿着三峡顺流而下的船老大，冲向前面的的礁石和漩涡，会叽叽喳喳的议论，叫嚷“哇，要出问题了，肯定要撞上前面那块石头了！”

　　“如果船老大的心态被岸上的评论所影响，产生犹豫，不坚持自己的经验和判断，乱了手脚，最后的结局一定是粉身碎骨。但是，正在撑船的船老大的心态想法和岸上的人完全不一样。他知道哪里有一块礁石，也知道该如何绕过去，他有过很多行驶其他险滩的经验。他知道，当遇到问题该如何处理。你坚持自己的方向，根据自己经验，瞄准蓝海的战略，两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山！”

　　陈天桥对那些历经挫折而成功的企业家会产生格外的认同感。当日的论坛上，当招商银行行长马蔚华讲到招行信用卡诞生之初备受质疑，如今大获成功的经过时，陈天桥不断点头。而当刘永好谈及20年前的商界朋友都极少能够再见时，则更加引发了陈天桥的感慨—20年之后盛大是否还在精英的行列？

　　在论坛发言之前陈天桥特别向马刘二人致敬，称刘永好为“真正的企业家”，马蔚华为“真正的银行家”。因为上述马蔚华与刘永好所言无疑也正是转型中的陈天桥所朝思暮想。　　

　　模式转型是大势所趋

　　《互联网周刊》：盛大为什么会在自己业绩最好的时候选择网络游戏模式转型？

　　陈天桥：也曾有人劝我花大价钱把市面上所有的游戏都买光，不给竞争对手进入的机会。但是我觉得好游戏是买不光的，今年开发的游戏一定比去年的好，明年的游戏也一定比今年的好。这个行业不仅是由供给决定的，妄想垄断内容的上游把这个产业垄断是不可能的，需求的变化更为重要。用户需求和结构的变化也是促使盛大转型的主要原因。用户以前是有时间没钱的用户多，现在是有钱没时间的用户多。这才是我们要面对的主要问题。

　　《互联网周刊》：盛大选择在一个月之内把三款核心的游戏全部转为免费运营模式，为什么要进行如此剧烈的转型？

　　陈天桥：这是根据用户需求变化做出的选择。当然这种选择也和我个人的性格有关。我的性格是要么不做，如果认为好的东西我就要去做，做到底。我觉得这个模式好，已经验证成功了。为什么要为了投资者或者其他人一时的感受，而把一个好东西藏在后面呢。

　　《互联网周刊》：平台本身建设中会产生压力么？

　　陈天桥：平台是从盛大自己的角度出发，希望用户能够留在你的身边。但是用户接触到的永远都只是应用。平台的作用是在以后产生的，所以我们现在作平台肯定不会像做应用那样直接直观地让用户享受到乐趣。再好的宫殿当你打地基的时候也没有人来看，但是装饰完了之后所有人都愿意去看。所以当你打地基的时候你必须承担误解和质疑的压力。

　　《互联网周刊》：把主营业务的转型同新业务的启动几乎同时放在了去年第三、第四季度这个时间段内，是不是也和你的这种做事方式有关？

　　陈天桥： 是的，这种做事方式有风险也有好处。很多经销商也对我说，我们都理解你要做的事情，但是最好不要把老业务转型和新业务的启动同时做。但是我觉得既然战略是正确的为什么不去做呢。你在直道上很难大步领先，但是在U型拐弯的时候就很容易。

　　《互联网周刊》：但实际上在家庭娱乐战略方面盛大其实并没有竞争对手，为什么还要急于跑这样的U型弯道呢？

　　陈天桥：对，现在我们很孤独。家庭战略可以说在用户成型的产品上我们还没有最终完成。但是合作伙伴给了我们非常多的拥护。有人说盛大战略失误，我觉得这是非常搞笑的。我们有十个国内外最大的OEM厂商和我们合作。如果不是认同盛大的战略方向，盛大和我陈天桥都不可能有这么大的面子请动这些OEM厂商总裁级的人物参加我们的合作发布会。他们真的是从心底里认同我们的方向。

　　《互联网周刊》：盛大家庭娱乐战略的布局已经很完备，而且通过与众多大OEM厂商的合作也已经把渠道铺好，下一步盛大该如何推动自己的家庭娱乐战略？

　　陈天桥：我判断我们的家庭战略已经成功是有理由的，我们已经从中赚到了钱，而且这么多厂商认同我们的战略，同我们合作。目前我们的定位是服务平台和内容提供商，我们的主要特征是由前倾变为后仰。下一阶段，我们的着重会手柄式、后仰式的网络游戏上做努力。在大的战略目标不变的前提下，手柄式的游戏会是下一阶段战术的重点。从全球的游戏市场来看，手柄式的主机式的游戏要比PC游戏产业大的。

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