跌跌撞撞的起点

　　“创业”的概念开始闯入朱敏脑海是在他到美国后的第三年——1986年，他38岁。

　　朱敏是被“文革”耽误（或者锻炼？）的那一代。1977年国家恢复高考后，29岁的他考入浙江大学学拖拉机制造，毕业之后经过短暂工作，他再次考入浙大读硕士，不久后成为“文革”后第一批公派出国留学生。朱之所以选择斯坦福大学，因为“这是一所从经济管理角度谈工程的大学，很对脾胃。”1984年，有志中年朱敏一头扎入美利坚的怀抱。

　　1986年，朱敏还在斯坦福读书。听说朱敏帮IBM写过程序，一个做ERP产品的公司通过朋友找到朱敏，希望他能协助处理一个技术问题。从来都没听说过“ERP是什么”的朱敏经过一番钻研，居然成了这家公司里的技术权威。但参与这家公司的过程给朱敏最大的收获，不是让他在技术上认识了ERP，而是不久之后，他看到了他前三十多年在中国从来没有见识过的企业生命轮回方式——这家叫做AFK的小公司被一家大公司收购。后者是美国ERP市场上近于垄断者的一个角色，不断有员工从它那里跳槽出来，推出功能类似、价格更便宜的产品，这家大公司再把它们悉数收购。

　　这让朱敏心里一动，心想，“我也做一个公司卖给它，不是很好吗？”

　　他观察到当时打印ERP报表是件费时费力的工作，于是咨询了20多家IT公司负责人，如果他能搞出提高这一环节效率的软件对方要不要，得到的答复是5000美元一套也没问题。但是当朱敏立志创业时，他发现硅谷尤其是VC的门对他这样一个来自中国大陆的、40岁的中年人是紧闭的。“中国概念”在硅谷受到看重甚至追捧，那是20年后的事情。

　　好不容易，有位朋友给他介绍了一个台湾商人，闲聊中对方对大陆农村的不屑伤及朱敏的自尊，融资告吹，他的第一次创业尝试无疾而终。

　　之后，朱敏参与创办了一个做工业系统控制软件的公司。在这里，朱敏结识了他后来创业生涯中第一个“亲密”搭档——一位新加坡人，惠普驻远东地区前高管，在亚裔商圈中名气很大，此人当时是这家软件公司的合伙人。

　　离开这家公司后，朱敏开始思考企业级的网络互动，将其称为“白领工人的流水线”，目标是提高商业社区内实时的共享与协作。他把儿子和女儿动员起来在家里做了一个小局域网，尝试搞出一个样本：两台电脑可以共同修改一个圆，他将之称为“多点式资料协同处理软件”。样本成型之后接下来的路却不知如何走下去，他所熟悉的圈子中并没有合适的创业伙伴，于是拉那个新加坡人入伙。他们跑到新加坡找到两个朋友拉到7万美元，合伙人出资6万，朱敏也投入少量资金。两次融资都需要回到新加坡，说明合伙人在美国并没有丰厚的资源，但这一点最初并没有引起朱的注意。

　　1991 年，Future labs成立，这是第一家真正与朱敏血脉相连的企业，他在其中有30%的股份。

　　公司成立没几天朱敏去拉斯维加斯参加一个行业内的展销会，意外发现IBM正在大规模推销同样产品。朱敏心里说，“这么一个庞然大物打我们，肯定完蛋了”。另一方面他也确定自己选对了方向，于是硬着头皮往前走，当时的感觉是公司每天都可能死掉。

　　他事业中的第一个“天使”在这时出现了，有位投资人主动找到Future labs ，“我很喜欢你们的产品，要不要投资呀？”，朱敏连声说“要、要、要。”对方问要多少钱，朱敏大着胆子报了100万。投资者毫不犹豫，“好，占你们多少股份？”朱敏想了半天，“给你25%怎么样？”“今天晚上就签约！”对方留下一句话就走了，留下朱敏在那里发呆：怎么会这么容易呢？

　　拿到这笔资金的第二天，第二个机会接踵而至，某大公司也看中了Future labs，提出要以400万美元收购，朱敏可以留下来，有100万的奖励，第一年把新一代产品做出来之后再奖励100万，朱敏一想这也不错，卖掉公司马上可以变成百万富翁了。他与合伙人找到投资者说，不好意思，现在把100万退给你，另外再给你50万怎么样。对方将他们臭骂一通，“你们这个小子怎么这么没出息，给一点点钱就想逃走了，你们知道这个公司的真正价值吗？”

　　朱敏没好意思把股份硬要回来，他问合伙人市场怎样？新加坡人说，“他这么有钱，在后面撑着我们，没问题，我肯定能卖掉产品。”

　　真正的灾难降临了。不久后英特尔宣布同类产品将是其未来方向，并计划投入1亿美元，“我们100万美元，他们1亿美元，这怎么玩？”不仅朱敏慌了，投资人也着急了，说这一次你们死定了。新加坡合伙人出了个办法，将100万美元全部打广告，认为只要广告打出去销售马上能起来，Future labs就能成为10亿级的公司。朱敏心说哪有这么容易，但也不知道怎么做好，索性就搏一把吧。

　　一时间，Future labs的广告满天飞，100万美元很快烧光，最初市场部门电话铃响成一片，但三天之后又沉寂下来。6个月之后，投资人过来开董事会，一看这种状况，不客气地说，“你们真没用”，象征性地退了1块钱，股份也不要了。

　　这时朱敏渐渐感觉选错了搭档，尽管双方在交流和文化上没有障碍，但新加坡合伙人过于坚信在惠普时积累的经验，而那套亚太地区做市场的方法搬到美国来并不适用。

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